Realidad Profesional | Revista del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Buenos Aires y su Caja de Seguridad Social
Liderazgo en la gestión pública: Herramientas para tiempos difíciles
En contextos atravesados por normas rígidas, recursos limitados y cambios periódicos, el liderazgo en la gestión pública exige algo más que solo autoridad. En esta nota, las autoras proponen herramientas concretas para fortalecer la comunicación, mejorar los vínculos de trabajo y construir mejores resultados desde la práctica cotidiana.
En la gestión pública, liderar no depende solo del cargo ni de la autoridad formal, sino también de la capacidad de construir vínculos, generar sentido de pertenencia y mejorar el clima de trabajo. En un ámbito atravesado por normas rígidas, recursos limitados y cambios periódicos, el desafío no siempre pasa por modificar el sistema, sino por transformar la manera en que nos relacionamos con él. Desde esa premisa, la nota recorre herramientas concretas para fortalecer el liderazgo a partir de la comunicación efectiva, la escucha, la claridad al dar instrucciones y la adecuada delegación de tareas.
ARTÍCULO PUBLICADO EL 2026-04-10
Edición N. 150 - Marzo / Abril 2026
NOTAS DE AUTOR
Dra. Claudia Ferrer
Contadora Pública (Tomo 96, Folio 242,
Consejo Profesional de Ciencias Económicas
de la Provincia de Buenos Aires).
Senior Coach Ontológico - Ejecutivo y Sistémico.
consultoriaycoaching@gmail.com
Dra. Claudia Santilli
Contadora Pública (Tomo 96, Folio 34,
Consejo Profesional de Ciencias Económicas
de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires).
Master Coach Ontológico - Ejecutivo y Sistémico.
Esta nota está enfocada en brindar herramientas concretas y posibles de aplicación en el ámbito profesional en general y en la administración pública en particular, partiendo de un liderazgo personal para luego poder plasmarlo en la práctica.
Alejandro Marchesán (Master Coach Ontológico y referente en Argentina), en uno de sus libros, El líder que sirve, define al líder desde la efectividad, en términos de lo producido, en cuanto a los resultados que obtiene. Y, como él mismo cita, “el liderazgo no es un fenómeno individual sino social”. Desde esta perspectiva, podemos notar la importancia de incorporar herramientas de comunicación y liderazgo en un ámbito que es esencialmente social.
Partimos de la premisa de que observamos a la gestión pública con algunas características:
- Alta estabilidad laboral;
- Recursos limitados;
- Normativa rígida;
- Cambios políticos periódicos;
- Cultura del “siempre se hizo así”.
En ese contexto, a veces el trabajo se siente más como una carga que como un lugar donde aportar valor. Reconocer lo que pasa es parte del liderazgo, y también del camino para encontrar nuevos escenarios. Si bien en la gestión pública no podemos cambiar todas las reglas, sí podemos animarnos a modificar el clima de trabajo.
Como muchas veces el esfuerzo no siempre se reconoce, en ese marco cobra sentido una idea conocida: “Administrar es hacer las cosas bien. Liderar es hacer lo correcto”.
El cargo lo da el organigrama. La autoridad la da la firma. El liderazgo lo da la conducta diaria.
Y esa diferencia se pone en juego según la situación y el contexto. En el ámbito de la gestión pública, donde las reglas son muchas y los recursos limitados, el liderazgo no es un lujo: es una necesidad.
En esa línea, la mirada lo es todo, al igual que el propósito desde el cual avanzamos. En el sector privado se habla de rentabilidad. En la gestión pública, de servicio público.
Pero, ¿se entiende el propósito? ¿Su equipo siente que liquida sueldos, o que garantiza que 500 familias cobren a tiempo?
A partir de allí, y a fin de abordar la temática de un liderazgo consciente, traemos algunas pautas a tener en cuenta para ejercer el liderazgo, tanto a nivel particular como profesional.
Comunicación efectiva, la base del liderazgo
Para ello vamos a resaltar la importancia de las relaciones, tanto en lo particular como en lo profesional y en los equipos de trabajo que vayamos generando, ya que de ellas dependerán los resultados que obtendremos.
Relaciones malas traerán consigo resultados malos, mientras que buenas relaciones traerán buenos resultados. El clima no lo genera el sistema, sino la forma en que nos tratamos.
Para llevar a cabo estos resultados, debemos tener en cuenta, a la hora de comunicarnos:
- Distinguir y analizar tanto la comunicación formal como las relaciones informales;
- La cultura del lugar donde prestamos servicio;
- Las interpretaciones que cada uno da a lo que escucha.
Y contamos para ello con el “modelo simple para comunicar mejor”, teniendo en cuenta que, cuando se dan instrucciones, se debe describir:
- La identificación específica de qué es lo que hay que hacer;
- Para cuándo; y
- Con qué estándar.
En lugar de decir “Necesito que veas este expediente, sin apuro”, podríamos decir: “Necesito que revises este expediente hoy antes de las 13, de acuerdo con la metodología ya establecida, especialmente en lo referido a la imputación presupuestaria”.
Es decir, una comunicación clara, basada en datos concretos, genera orden. En el ámbito de la gestión pública muchas veces se evita el conflicto, y debemos tener en cuenta que el silencio del líder genera mediocridad, mientras que la conversación incómoda genera mejora.
Además, podemos mencionar aquí un modelo práctico de 3 pasos:
- Describir conducta (sin juicio);
- Explicar impacto;
- Acordar mejora concreta.
En la gestión pública, liderar no es solo coordinar tareas, sino también generar sentido, mejorar el clima de trabajo y orientar a los equipos hacia mejores resultados. Ejemplo:
- “En los cierres mensuales estamos entregando fuera de plazo” (hecho);
- “Eso impacta en Tesorería y en la imagen del área” (impacto);
- “Necesitamos acordar un nuevo esquema de trabajo” (acuerdo).
Debemos considerar también algunos tipos de interlocutores en la comunicación, a los que aquí denominamos:
- Pasivos (aquellos que callan, acumulan, tienen miedo y escuchan para asentir): al final restan.
- Agresivos (aquellos que atacan, rompen vínculos, se enojan y escuchan para tener razón): al final restan.
- Asertivos (aquellos que se expresan con respeto, construyen diálogo y son empáticos): al final suman.
Una respuesta de tipo pasivo sería, por ejemplo: “Sí, sí, lo hago” (pero después no llega, se estresa o se queja por atrás). Una respuesta de tipo agresivo sería: “Ya me lo pediste, ni bien pueda lo voy a hacer, no estoy de brazos cruzados”. Si hablamos de comunicación asertiva, en el mismo contexto, pero con claridad y responsabilidad, podría ser: “Entiendo que esto es importante y puedo avanzar. En este momento estoy trabajando en [tarea X] y [tarea Y], que también tienen plazo. ¿Querés que priorice esto y postergue alguna de las otras, o lo vemos para mañana?”.
¿Qué tiene de asertivo?
- No dice que sí automáticamente;
- No se queja;
- Hace visible su realidad (transparencia);
- Propone una solución y abre la conversación;
- Comparte responsabilidad en la decisión.
Frente al silencio pasivo o la reacción agresiva, la comunicación asertiva propone una salida más efectiva: decir con claridad, escuchar con respeto y construir acuerdos. Delegar también es liderar
Como otra herramienta clave para el ejercicio del liderazgo, puede señalarse la adecuada delegación de tareas. Entre otros, pueden mencionarse los siguientes pasos:
- Se enseña como si no supieran nada;
- Se los ve hacer, en la práctica concreta;
- Se escuchan aportes u opiniones de mejora.
- Por último, se acuerda, se delega y se controla la gestión.
Ya finalizando, podemos decir que no siempre podemos cambiar el sistema, pero sí la forma en que nos relacionamos con él. Y eso transforma el clima, las personas y los resultados.
Los profesionales en el ámbito público lideran desde lo público, al servicio de la comunidad. Cuidarse, escucharse y comunicarse mejor es también una forma de servir. No solo gestionan números, sino también clima, motivación y estándares.
Los contenidos que se publican son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no expresan necesariamente el pensamiento de los editores.
