Sistemas de control de gestión: Cómo transformar información en mejores decisiones

Todo sistema está condicionado por tres factores: la estrategia (el plan estratégico donde la Dirección fija los objetivos de mediano y largo plazo y las políticas para alcanzarlos); la cultura organizacional (el liderazgo de la Dirección, los valores de la empresa, las características de sus colaboradores y el sector de actividad); y los recursos disponibles, incluido el costo del propio sistema.

El control interno: La defensa del equipo

Dentro del control de gestión se incluye el control interno, cuyos objetivos son la salvaguarda de los activos, la fiabilidad de la información, el cumplimiento de la legislación vigente y la observancia de los procedimientos internos aprobados.

Dos ejemplos ilustran su lógica. En compras, una incidencia posible son los pagos a proveedores no autorizados; el objetivo será que solo se paguen proveedores habilitados, y el procedimiento, que el sistema de compras reconozca el código de proveedor y la factura asociada antes de confirmar el pago. En Tesorería, puede ocurrir que antiguos trabajadores continúen operando las cuentas bancarias; el objetivo será habilitar únicamente a quienes se desempeñan actualmente en la organización, obteniendo confirmaciones bancarias periódicas y verificando la actualización de los poderes autorizados de cada cuenta.

Diseñar el control interno exige comprender la cultura de la organización —valores, forma de actuar de la Dirección, estructura de responsabilidades— y evaluar los riesgos. Los riesgos internos son aquellos que la propia compañía puede mitigar, como no disponer de pólizas de seguro para ciertos activos o mantener planes de comunicación deficientes. Los riesgos externos, en cambio, no dependen directamente de la organización, aunque pueden ser monitoreados y gestionados. Entre ellos, se encuentran los inherentes al sector y las normativas específicas de cada actividad.

Otro aspecto central son las actividades de control, los procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos; cuanto mayor sea el riesgo del negocio, más estrictas deberán ser. Deben implementarse en todos los niveles e incluyen: manuales de procedimientos y segregación de funciones; autorizaciones y verificaciones de procesos —como la aprobación de administración para pagos superiores a cierto importe—; conciliaciones de saldos; salvaguarda de activos con pólizas actualizadas y recuentos físicos que verifiquen la coincidencia entre registro contable e inventario; análisis periódico de resultados por la Gerencia; información oportuna y comunicación eficaz, dado que de ella dependen decisiones e informes, algunos legalmente obligatorios; y supervisión continua de los propios controles, reportando a la Gerencia las deficiencias. Las limitaciones más relevantes son dos: el costo de un control eficiente y la resistencia que los controles pueden generar en los integrantes de la empresa.

El control de gestión evolucionó junto con el entorno empresarial. Hoy predominan los enfoques basados en el cuadro de mando integral de Robert Kaplan y David Norton, que promueven una visión global: el control de gestión no solo genera información, sino que contribuye a coordinar, controlar e implementar la estrategia, con indicadores financieros y no financieros de alta relevancia para decidir.

Un "traje a medida": Claves de implementación

Cada organización debe definir su propio sistema como un traje a medida. Resulta decisivo que esté impulsado por la alta Dirección —lo que mitiga eventuales rechazos—, que se diseñe con el máximo consenso y se nutra de la retroalimentación de la mayor cantidad posible de integrantes, como así también que sea global, focalizándose en las áreas que consumen más recursos o resultan clave. La información debe ser en tiempo real, clara y concreta; el sistema debe adaptarse a la estructura y funciones de cada miembro; y su costo debe ser razonable.

El diseño parte del plan estratégico y contempla seis pasos:

1. Seleccionar los objetivos del sistema (planificar, alinear la estructura con la planificación, reducir riesgos, anticiparse a los acontecimientos);
2. Definir las acciones y procedimientos para verificar la correcta inversión de los recursos;
3. Considerar la estructura, la cultura y los medios disponibles para que todo el equipo participe;
4. Resolver las cuestiones que surjan (revisión de la estructura, asignación de responsabilidades, calendario, responsables de la implementación);
5. Valorar el costo de obtención de cada información, que debe ser inferior al rendimiento que genera; y
6. Definir los elementos de trabajo, como el programa de gestión y los sistemas de costos.

Implementado el sistema, se obtienen los cuadros de mando con indicadores y los informes de seguimiento de desviaciones.

El Controller, el Director Técnico de la organización

El control de gestión es responsabilidad del Controller, quien gestiona y supervisa la planificación empresarial, los presupuestos anuales, el control interno, el seguimiento de los planes, el análisis de las desviaciones y las medidas correctoras, además del reporting periódico y el cuadro de mando integral.

El Controller diseña y mantiene el sistema y, según el grado de desarrollo de la empresa, asume más o menos funciones vinculadas con su configuración, la coordinación de los reportes para la Dirección y los departamentos, la confección y control del presupuesto, y la evaluación de los desvíos tras los cierres mensuales, trimestrales y anuales.