Administración profesionalizada en los clubes de fútbol

El tema que se presenta surge debido a que en el fútbol profesional de la República Argentina, las instituciones son conducidas por cuerpos colegiados denominados Comisiones Directivas, pero en la práctica son muy pocos los integrantes de las mismas que participan en la toma de decisiones. Generalmente se trata de personas que no son profesionales o con profesiones diferentes a las que le corresponden, llevan adelante su parte política pero sin tener la capacidad para gestionar un club, como tampoco contratan gerentes que resuelvan ciertas cuestiones y poder en ellos delegar el manejo por ejemplo de las finanzas, costos, presupuestos y marketing.

Ese manejo no profesionalizado lleva a que vivan permanentemente con déficit financiero, graves problemas económicos sin planificación y sin control presupuestario.

Estas cuestiones conducen a los clubes a tener entre otras:

1. Incapacidad del patrimonio para hacer frente al pasivo.

2. Falta o escasez del flujo regular de fondos.

3. Realización (venta o disposición) de activos no habituales para cancelar obligaciones.

Cuando se habla de gerenciamiento en la Argentina se lo da como sinónimo del manejo privado de algo originariamente social, como es una institución deportiva, y quizás también como un primer paso hacia la privatización de esa entidad.

Pero el gerenciamiento existe siempre. Un Presidente que actúa en forma unipersonal en un club es un único gerente y si además gerencia a su criterio, sin aplicar herramientas de gestión, se magnifica el problema. Esto puede suceder no sólo en los clubes sino en otros tipos de organización, como también en lo público, en lo social, en lo privado. El modo de gestión determina qué tipo de gerente se tiene: se puede ser autoritario en una entidad social como también se pueden generar métodos participativos en una empresa privada, o viceversa.

La cuestión es cómo determinar el modelo de club idóneo para conseguir los objetivos que todos desean sin traicionar el estilo, su tradición y adecuándose, al mismo tiempo, a las nuevas exigencias, teniendo en cuenta que los clubes de fútbol profesional suelen ser deficitarios -no sólo en Argentina sino a nivel mundial-, sino se planifica y se gestiona de manera eficiente, las instituciones mantienen los problemas económicos y financieros.

Objetivo de la investigación: Comparar los resultados -tanto en la parte económica y financiera, como en lo deportivo- que obtienen los clubes con gestión respecto de los que no poseen gestión profesionalizada, para establecer si la profesionalización en la gestión conduce a mejores desempeños en tales áreas.

Análisis de la investigación: En los últimos años, el fútbol profesional en Europa experimentó una gran transformación, pasando de estadios vacíos a estadios con una ocupación prácticamente plena. Este cambio se logró, básicamente, a partir de una organización y operación con base en preceptos y reglas empresariales. De acuerdo con este enfoque, las asociaciones civiles que constituyen los clubes de fútbol, de Argentina, pueden ser tratadas como empresas y a partir de ahí conseguir y obtener los logros y objetivos de entes exitosos.

Se conocen casos particulares de éxito, correspondientes a 2 países diferentes y que constituyen 2 tipos distintos de personería jurídica: Manchester United (Inglaterra), que es una sociedad anónima, y el Real Madrid (España), que es una asociación civil sin fines de lucro.

En Argentina, los clubes hablan de deudas y en forma crónica, con la AFA, la AFIP, UTEDYC, Futbolistas Argentinos Agremiados y el verdadero problema son las malas administraciones y el nulo control que ejerció la Asociación del Fútbol Argentino sobre los clubes.

La AFA recauda el dinero por TV y lo distribuye de acuerdo con su criterio jerárquico avalado por los clubes. River y Boca están en el primer grupo; San Lorenzo, Racing, Independiente y Vélez, en el segundo; el resto de los equipos, en el tercero; y los recién ascendidos, en el último. Esta centralización se replica en Inglaterra, Francia y Alemania, sólo España fragmenta la venta de derechos según cada club. Así, Real Madrid recibe 130 millones de euros contra 12 millones de Almería, casi once veces más.

Aquí en Argentina la diferencia entre los que más cobran y los que menos cobran es de 3.5, un registro más equitativo. En la Argentina, la torta publicitaria total (sumando TV abierta y de cable) es de US$ 288 millones contra los 2.600 millones de México, por ejemplo.

En Brasil, la torta publicitaria es de US$ 2.000 millones, siete veces más que aquí. La TV brasileña paga US$ 200 millones por los derechos, casi tres veces más. La Confederación Brasileña de Fútbol coparticipa con los clubes el 100 % de los derechos de los torneos locales y se financia con los derechos de la selección.

En Argentina, los clubes pagan miles de pesos en seguridad, en el resto del mundo, la seguridad la paga el Estado. Hay clubes que además del fútbol, financian actividades sin rentabilidad, desarrollan colegios, actividades sociales y deben cubrir ese déficit con ingresos del fútbol profesional, hasta acá, los atenuantes.

Sin embargo, uno de los principales clubes de Argentina, utiliza el 30 % de los ingresos de TV para pagar a 2 futbolistas, o por ejemplo otros clubes superan los 45 futbolistas profesionales, cuando dicen las estadísticas se necesitan 30 como máximo.

La mayoría de los clubes traza presupuestos deficitarios a cubrir con ventas de jugadores. El argumento repetido por los directivos es que ellos “administran pasión” y que temen ser atacados por los socios-hinchas si no cumplen con su pedido de traer jugadores. Débiles para poner límites, aceptaron todas las condiciones impuestas por los futbolistas, los representantes, los intermediarios y los grupos empresarios. En esta trama de malas administraciones, se descubre el verdadero problema del fútbol argentino.

En síntesis, las necesidades de los clubes se relacionan con aspectos económicos y financieros que pueden adjudicarse en parte a razones macroeconómicas, pero por otro lado, otras necesidades nacen de cambios sociales respecto a las formas de participación y a los nuevos actores que compiten en el mismo segmento donde actúan los clubes y que son las nuevas ofertas comerciales existentes en el mercado deportivo.

Sin embargo se considera que el rol del club todavía puede ser sustentable si se acomoda a los nuevos tiempos en cuanto a los servicios que puede brindar y si además se incluye en su gestión herramientas de administración que permitan planificar en el corto, mediano y largo plazo.

Diferencias en la gestión

Como se ha mencionado anteriormente, y con el objetivo de determinar y poder comparar datos sobre los resultados obtenidos por diferentes clubes con distintos manejos, se han tomado los datos de nueve clubes de fútbol profesional de Argentina, seis de los cuales considerados sin gestión profesionalizada, y tres clubes considerados con gestión profesionalizada.

Promedios resultantes de la media de los clubes analizados

Conclusiones

Respecto a los ingresos, la mayor diferencia se observa respecto a los clubes sin gestión, en venta de jugadores y cuotas sociales y en publicidad. Respecto a los egresos, la mayor diferencia entre clubes con gestión y sin gestión, se observa en los egresos en fútbol amateur y administrativos.

Respecto a la situación patrimonial, los clubes gestionados tienen respaldo patrimonial, mejor valor en sus activos intangibles, (es decir el valor de sus jugadores), respecto de los sin gestión.

En resumen se ha observado que los clubes con gestión profesionalizada en sus áreas han logrado un equilibrio patrimonial, económico y financiero, respecto a los clubes sin gestión, lo cual se ve reflejado en los ratios de solvencia, liquidez, endeudamiento, también han obtenido mejores resultados en la administración de recursos y gastos y mantienen una mejor productividad en cada rubro según se desprende del análisis realizado.

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