Capacitación en el Estado: Cómo lograr impacto

Me referiré a la capacitación en las organizaciones de la Administración Pública y la forma en que debería llevarse a cabo para producir una mejora de la gestión.

En particular, describiré el problema de la falta de vinculación de la capacitación con la mejora del desempeño individual y organizacional, los motivos que la originan y los instrumentos a utilizar para hacer posible la transferencia de la capacitación a los puestos de trabajo y así mejorar el rendimiento.

Podemos afirmar que la capacitación laboral es el conjunto de actividades cuya finalidad es proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y mejorar actitudes del trabajador de cualquier nivel de la organización, con el fin de mejorar su desempeño en las responsabilidades actuales o prepararlo para responsabilidades futuras.

Las necesidades de capacitación, por su parte, se definen como:

1.  la diferencia entre los estándares de ejecución de un puesto y el rendimiento actual del trabajador, o

2.  la diferencia entre el desempeño organizacional buscado y el actual.

En ambos casos, tales brechas se refieren sólo a la falta de conocimientos, habilidades y actitudes. Por ello, no trataré otros factores vinculados con la administración de recursos humanos que puedan determinar un rendimiento no totalmente satisfactorio por parte del trabajador y de la organización.

Descripción del problema

Las mayores erogaciones de las organizaciones públicas corresponden al costo de los recursos humanos. Asimismo, la capacitación es una de las mejores inversiones para mantener e incrementar el desempeño de los recursos humanos y, por lo tanto, del ente al que pertenecen.

Un primer problema radica en que frecuentemente se envía a capacitar a los funcionarios o empleados sin un objetivo concreto. El objetivo es cumplir con el “requisito” de capacitar al personal, considerando la formación como un fin y no como un medio para la organización, exactamente en forma inversa a lo que debiera ser.

Un segundo problema que se visualiza está originado en que muchas veces, en la gestión de procesos tradicionales de capacitación, se presupone que la participación de un agente en una actividad de formación producirá, por si sola, una mejora en su rendimiento.

En tercer lugar, la asimilación de la capacitación aumenta en la medida en que los conocimientos se trasladan al trabajo. Existe consenso entre los especialistas en enseñanza que, dado un material didáctico determinado, un individuo retiene: el 10% de lo que lee, el 20% de lo que escucha, el 30% de lo que ve, el 50% de lo que ve y escucha, el 70% de lo que dice y discute y el 90% de lo que dice, discute y luego aplica.

Motivos que lo originan

Existen diferentes factores que condicionan el impacto de la formación. Algunas de las variables que constituyen obstáculos para la transferencia a los puestos de trabajo son las siguientes:

•  Actividades de capacitación que se orientan hacia aquello que las personas aprenderán en lugar de aquello que deberían hacer en el puesto de trabajo

•  Falta de adecuación del diseño educativo a las necesidades de la organización en materia de rendimiento o resultados, cualitativos o cuantitativos

•  Falta de involucramiento por parte de los directores en los procesos de cambio

•  Falta de participación de los niveles gerenciales como instructores o facilitadores internos y falta de motivación para la actuación de otros agentes en esta tarea

•  Preferencia por organizar cursos aislados sin vinculación con objetivos, en lugar de estructurar un programa gradual con actividades vinculadas al trabajo y por ende, orientadas a lograr mejores resultados personales o institucionales.

Modelo conceptual a aplicar

Con el propósito de avanzar sobre las estrategias necesarias para que las actividades de capacitación provoquen impacto en el rendimiento, se propone el diseño de un modelo donde la formación sea planificada, supervisada y, posteriormente, evaluada.

Este modelo se conforma a partir de ciertas consignas:

a) La capacitación laboral no es, por si misma, un factor de mejora. Su impacto dependerá de ciertas variables que deben considerarse para lograr procesos de aprendizaje útiles para las personas y organismos.

b) La formación debe expresarse en el marco de la planificación global de la organización, respondiendo a los objetivos de la misma y formando parte de un plan y de las estrategias para ejecutarlo.

c) La capacitación debe diseñarse pensando en aquello que los empleados deberían hacer en su puesto para que la organización logre mejores resultados y no sólo en lo que pueden aprender en el aula.

d) Las actividades de formación deben ser planificadas, supervisadas y evaluadas para que estén sustentadas en un diagnóstico de las necesidades de la organización.

e) Se debe realizar una gestión de transferencia de los conocimientos a las tareas: la capacitación comienza en la oficina, continúa en el aula y finaliza en la misma oficina, o en otra.

Instrumentos

Muchas veces, el diseño de las actividades de capacitación es realizado sólo por los expertos a cargo de las mismas.

Un punto central para el desarrollo de sistemas de formación efectivos es la participación concreta de todos los involucrados directa o indirectamente con el proyecto, en los diferentes momentos de toma de decisiones del mismo.

Es imprescindible desarrollar mecanismos de participación reales. Es decir que deben ser desterradas las acciones donde se indaga la opinión de los actores sobre aspectos de escasa relevancia, construyendo información que luego no es tenida en cuenta para la toma de decisiones.

Por otra parte, la participación debe darse desde el comienzo del proyecto, dado que es muy difícil llevar adelante una ejecución participativa si la planificación del proyecto no lo fue.

Las acciones a llevar a cabo deben ser fáciles de coordinar y poco costosas, así como proveer información valiosa que permita una adecuada y rápida toma de decisiones.

A tal fin, no se debe esperar hasta que las actividades hayan concluido: antes, durante y después de su finalización se deben implantar estrategias que incluyan la participación y el compromiso de los diferentes implicados en el proceso de capacitación: directores, asistentes y capacitadores.

Antes de la actividad se debe planificar, determinando las posibilidades reales de generar impacto, establecer los actores que estarán vinculados con el proyecto, conocer la voluntad política, la capacidad técnica y ejecutiva, los recursos disponibles y las expectativas de los asistentes.

Durante la actividad se debe supervisar su ejecución, indagar acerca de su desarrollo, evaluar la posible trascendencia del proyecto -su capacidad para producir cambios-, estimar los obstáculos que se pueden presentar para realizar la transferencia y diseñar estrategias para superarlos.

Después de la actividad se debe evaluar su impacto, es decir el cambio producido en el rendimiento de los asistentes y de la institución, especialmente en relación a productos y efectos obtenidos.

Esas estrategias no deben ser siempre las mismas, sino que en cada caso particular será necesario establecer cuales conviene aplicar. Según la situación, se deberán combinar diferentes acciones, estableciendo actores y momentos en que las mismas se llevarán a cabo.

Conclusiones

Muchas veces se presupone que la simple participación de un agente en una actividad de capacitación significará una mejora en su rendimiento. Sin embargo, existen factores que condicionan la efectividad de la formación.

El principal obstáculo para lograr una transferencia de los conocimientos al puesto de trabajo radica en que los propósitos de las actividades de capacitación se orientan hacia aquello que los funcionarios aprenderán en lugar de considerar aquello que hacen o deberán hacer en un puesto de trabajo para satisfacer las necesidades de la organización.

Para que las inversiones en formación generen una mejora del rendimiento en el puesto y un aumento en los logros de la organización es necesario generar estrategias para aumentar su impacto.

A esos fines, no se debe esperar hasta que las mismas hayan concluido para superar los problemas que plantea aquel impacto: antes de comenzar la actividad de capacitación, durante el desarrollo de la misma y luego de su finalización es necesario implantar estrategias para tal fin, mediante el establecimiento de:

- acciones a realizar por los directores, asistentes y formadores.

- “acuerdos” entre los mismos, donde cada uno se comprometa para que la inversión en formación sea rentable y la organización aproveche sus beneficios.