El Dr. Carlos David Simonetta (Dlg. Tandil), contrapone la voz a la mudez organizacional. Analiza los crímenes de obediencia, la supervisión abusiva, las pequeñas tiranías, el liderazgo narcisista, el liderazgo agresivo, el liderazgo tóxico, el liderazgo destructivo, entre otros conceptos.

Señala además que los seguidores con autoestima alta actúan de barrera contra bajos desempeños éticos del líder. Mientras que los seguidores con baja autoestima más que una barrera, actúan como facilitadores de un liderazgo no ético. Luego de analizar casos y estudios con esta perspectiva (como el liderazgo despótico, desviación no ética del liderazgo), ofrece interesantes razonamientos.

Edición N. 111 - Septiembre / Octubre 2019

NOTAS DE AUTOR

Dr. Carlos David Simonetta Dr. Carlos David Simonetta Lic. en Administración. Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires Argentina

La teoría sobre liderazgo en administración abunda en modelos de tipo instrumental, generalmente destinados a la aplicación de formas de influencia que mejoren el desempeño de los seguidores, en pos de los objetivos funcionales de la organización. Sin embargo existe un descuido llamativo hacia la evaluación ética de los medios de influencia; la investigación y la docencia, parten generalmente de una neutralidad de valores, y se concentran en la conveniencia situacional de los liderazgos. Casos como Enron1, o la privatización de France-Telecom2, por diferentes motivos, propenden al crecimiento de las investigaciones sobre ética y liderazgo.

 

¿Es la ética del liderazgo un problema del líder?

En algunos estudios, la perspectiva se concentra en las características individuales del líder. Treviño y otros (2003) aportan dos visiones: la de los analistas externos y la de los propios líderes. Los primeros destacan el trato justo, la integridad, capacidad de mentor, el servicio a un bien mayor, la preocupación por los medios más allá de los fines, y moralidad del líder como condiciones de un liderazgo ético.

Los propios líderes, adicionan honestidad, sinceridad, orientación y preocupación por la gente, escucha activa, creación de valores institucionales, y preocupación por la organización y la sociedad. Brown y otros (2005) encontraron que ciertas características -como interés en la gente, honestidad, confianza del grupo en el líder, justicia interaccional, e idealización del líder-, se relacionan con el liderazgo ético. Mientras que la supervisión abusiva, actúa en contra de la consecución de su consecución.

En 2006, Brown y otros hallan que otras características del líder ayudan a un desempeño ético, como la capacidad de acordar, la conciencia, y un bajo nivel de neuroticismo, y advierten que la moral, el locus de control del líder y su autocontrol, inciden como moderadores entre la sociedad y el grupo, para un desempeño ético de la organización. Walumba y otros (2011), suman mediadores, entre ellos, la calidad y fluidez de las relaciones entre líder y seguidor, la capacidad de los seguidores de auto dirigirse bajo parámetros éticos, y la confianza del grupo en que el líder representa los valores organizacionales.

Existe un descuido llamativo hacia la evaluación ética de los medios de influencia

Den Hartog y Belschak (2012) se preguntan si el líder auténticamente debe tener esas características, o si alcanza con una actuación de las mismas y manipulación de los seguidores, definiendo esto último como liderazgo maquiavélico. Sorprendentemente, los autores concluyen que los seguidores no identifican un liderazgo ético auténtico de otro maquiavélico, logrando ambos resultados similares en cuanto a la percepción ética por parte del grupo de seguidores.

De Hoogh y Den Hartog (2008), estudiaron el liderazgo despótico como desviación no ética del liderazgo. Establecieron que la existencia de un estándar legal-moral de conducta, la preocupación por otros, la obligación interna del líder, la preocupación por las consecuencias de las decisiones, y la capacidad de autoevaluación, propenden a un liderazgo con responsabilidad social, contrario al liderazgo despótico.

¿La ética del liderazgo es un problema grupal y organizacional?

Para Zehir y Erdogan (2011), es determinante la existencia de la voz organizacional, y la definen como el estado permanente de debate, intercambio de ideas, en posturas y acciones, que requieran del análisis ético de las decisiones. Lo contrario sería la mudez organizacional, que propende exactamente a lo contrario. La voz organizacional lleva no solo a un mejor desempeño ético, sino a mejores resultados de desempeño en general.

Los propios líderes, adicionan honestidad, sinceridad, orientación y preocupación por la gente, escucha activa, creación de valores institucionales, y preocupación por la organización y la sociedad

Según Avey y otros (2010), si la autoestima de los seguidores es alta, el desempeño ético tiende a mejorar, puesto que los seguidores están propensos a demostrar crítica y acción en aspectos del líder que fueran discutibles desde el punto de vista ético. En ese caso, los seguidores actúan de barrera contra bajos desempeños éticos del líder. Mientras que los seguidores con baja autoestima más que una barrera, actúan como facilitadores de un liderazgo no ético. Además Carlsten y Uhl-Bien (2013) estudiaron el desplazamiento de la responsabilidad. Cuando los seguidores desplazan la carga de responsabilidad hacia el líder, tienden a accionar de acuerdo a lo que se les es encomendado, sin cuestionar aspectos éticos. Es aquí cuando aparece el concepto de crímenes de obediencia, es decir, ejecutar una decisión asumida como no ética, para cumplir con lo solicitado por el líder. Por el contrario, cuando los seguidores tienen bajo desplazamiento de la carga de la responsabilidadtienden a disminuir los crímenes de obediencia, cuestionando las decisiones.

¿La ética del liderazgo es un problema de la sociedad?

Finalmente, podría pensarse el problema desde una perspectiva social. Molthan-Hill (2014), clarifica el impacto de la formación cultural y las distintas creencias sociales, sobre los líderes organizacionales y su desempeño ético. Es un estudio comparativo sobre empresas y líderes de similares sectores, y distintas sociedades, tomando la cultura anglo-americana y la cultura alemana. Para ello se apoya en teoría de Habermas (1984), sobre sistemas sociales y sistemas de la vida. Los líderes de la cultura anglo-americana, consideran que el capitalismo es un sistema de la vida, no modificable por el hombre, quién es

La existencia de un estándar legal-moral de conducta, la preocupación por otros, la obligación interna del líder, la preocupación por las consecuencias de las decisiones, y la capacidad de autoevaluación, propenden a un liderazgo con responsabilidad social, contrario al liderazgo despótico

solo un instrumento dentro el mismo. Por ello, parte de su función como líderes es aplicar las reglas del sistema, dentro del marco de lo que ella denomina mudez moral, sin interferencias de otro tipo de conocimientos, disciplinas, o creencias. Raramente pueden identificar personas que hayan influido en sus vidas, mediante valores o principios, y si lo hacen, no las relacionan con su ámbito laboral ni con la toma de decisiones organizacional. Por el contrario, los administradores alemanes consideran el capitalismo como un sistema social, tan modificable y mejorable como otros sistemas sociales creados por el hombre. En este sentido, son capaces de identificar personas y sucesos de su formación en valores y principios, y además identifican características de sus decisiones organizacionales actuales con dichas influencias en su formación. Como consecuencia, sus decisiones contienen una composición mixta entre economía, sociedad y medioambiente. En ocasiones, la mudez moral es mal interpretada como neutralidad de valores, cuando en verdad es la aplicación de la moral vigente del sistema, suspendiendo análisis de tipo ético que cuestionen las reglas establecidas.

Peligros del liderazgo no ético

Stachowicz-Stanusch (2011), resume las situaciones de liderazgo no ético.

Supervisión abusiva, cuando el líder realiza su trabajo mediante un conjunto de comportamientos hostiles, verbales y no verbales. Algunos, incluso, de tipo ilegal. Pequeñas tiranías, cuando los líderes utilizan el poder de forma opresiva y caprichosa. En este esquema, conservar el cargo y el poder son objetivos centrales del líder. Liderazgo narcisista, cuando el

Los estilos “marcapasos”, “autoritario” y “coercitivo”, recomendados en ciertas circunstancias, son contraproducentes desde el punto de vista ético

líder utiliza poder formal e informal para resaltar su eficiencia, poder, belleza, status, prestigio y superioridad. El líder en ocasiones necesita del status y prestigio de su puesto y allí se concentran sus objetivos. Liderazgo agresivo, cuando el líder intenta causar daño físico o psicológico a un trabajador o a los trabajadores, en un contexto relacionado al trabajo, y supone llevar al extremo la supervisión abusiva. Liderazgo tóxico, cuando el líder realiza numerosas acciones destructivas que exhiben cierta disfuncionalidad de las características personales. Puede o no ser de carácter intencional. Puede combinar varias de las anteriores expresiones no éticas del liderazgo. Liderazgo destructivo, es el conjunto de todos los problemas de no ética que afectan al liderazgo. Incluye cualquiera de los fenómenos anteriores. 

Muchos de estos conceptos se relacionan con modelos de liderazgo enseñados y practicados bajo una neutralidad que no existe. A modo de ejemplo, y por la brevedad requerida, mencionemos el difundido modelo de Estilos de Liderazgo de Goleman. Los estilos “marcapasos”, “autoritario” y “coercitivo”, recomendados en ciertas circunstancias, son contraproducentes desde el punto de vista ético.

La supuesta neutralidad de valores se diluye en el apoyo irrestricto a la conveniencia del rendimiento organizacional por sobre otros aspectos, como la evaluación ética de las decisiones. Los autores mencionados se encargan de denunciar dicha subordinación en pos de una mejor disciplina administrativa.


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