Edición N. 114 - Marzo / Abril 2020

NOTAS DE AUTOR

Dr. Lic. Andrés Germán Perez Ruffa Dr. Lic. Andrés Germán Perez Ruffa Licenciado en Administración - Especialista en Dirección Estratégica de Recursos Humanos y en Docencia Universitaria. Docente-investigador y consultor.
agpr80@gmail.com

Como menciona el sociólogo alemán Amitai Etzioni, las organizaciones son agrupaciones humanas (o sea, personas reunidas) que tienen fines específicos y fueron creadas de manera deliberada, pensando también que con el paso del tiempo pueden ser reconstruidas. Y entre sus características están la división del trabajo y de las responsabilidades, la existencia de uno o más centros de poder, y la posibilidad de substitución del personal.

Combinando esta definición con los conceptos de la “Teoría General de los Sistemas”, podemos agregar que las organizaciones se desarrollan dentro de un contexto con el cual se relacionan, a veces de una manera armónica, otras de una manera caótica... o una mezcla entre ambos tipos de relaciones.

En esa complejidad y teniendo en cuenta los fines que persiguen, se van estableciendo objetivos en consonancia con su estrategia que es la que marca el camino a seguir desde la situación actual hacia la situación futura, teniendo en cuenta cómo es o debería ser la estructura que acompañará ese trayecto, con procesos que ayudarán a motorizar las acciones, con la tecnología necesaria para ser más eficiente y con las personas adecuadas (seleccionadas, formadas, “motivadas”, entre otras cuestiones difíciles de lograr) que puedan ejecutar tareas y tomar decisiones acordes a los fines de la organización.

Suena sencillo, ¿no?

Fijando objetivos

Lo anterior es un relato teórico que no tiene en cuenta algunas de las cuestiones más difíciles de organizarse: lograr una relación lógica y fructífera entre todos los elementos que componen la organización, y lograr una toma de decisiones efectiva que permita afrontar el entorno.

El primer paso para poder “navegar” es la coherencia en la fijación de objetivos y lograr que las personas que nos acompañan, si somos el o la capitana, comprendan el rumbo.

Para mí tener una metodología a mano siempre ayuda en estas circunstancias y me encontré con una estudiando llamada “SMART”, que identifica las características a tener en cuenta cuando planteamos objetivos: deben ser específicos (specific) en su construcción, medibles (measurable) para poder evaluar si los alcanzamos, realizables (attainable) en contraposición a un “deseo que no puede lograrse”, relevantes (relevant) para la organización y enmarcados en el tiempo (time bound) para marcar un horizonte.

¿Por qué es importante este punto? Porque si las organizaciones persiguen fines específicos, los mismos tienen que ser comprendidos por sus miembros y es fundamental hacer un esfuerzo para diseñarlos, compartirlos, clarificarlos y priorizarlos.

 

Importancia y urgencia

Teniendo en mente los objetivos de la organización y como segundo paso (a veces con idas y vueltas porque el contexto no se queda quieto), debemos definir qué actividades son necesarias para cumplir con los mismos.

La importancia de una actividad se establece de acuerdo a cómo contribuye con la misión, visión, valores y objetivos de una organización; y la urgencia en relación a la atención o resolución que requiere.

Stephen Covey describe en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” (posteriormente editó sus 8 hábitos), que todas las actividades que se realizan en las organizaciones pueden clasificarse en función de su nivel de importancia y su urgencia.

La importancia de una actividad se establece de acuerdo a cómo contribuye con la misión, visión, valores y objetivos de una organización; y la urgencia en relación a la atención o resolución que requiere.

Combinando ambas variables, Covey desarrolló la “matriz de administración del tiempo”:

• El cuadrante I es el cuadrante de crisis (importante/urgente). El único foco en este sector es resolver los problemas en forma apremiante, que pueden pasar automáticamente a otra crisis que necesita atención. Permanecer en este cuadrante es una invitación al estrés, a “quemarse”.

• El cuadrante II es el cuadrante de las oportunidades (importante/no urgente). El invertir el tiempo en las actividades de planificación, prevención y desarrollo de relaciones interpersonales permite disminuir el tiempo destinado a las crisis en el cuadrante I. Manteniendo el foco en este cuadrante, la atención sólo estará en las crisis cuando surjan, y no en forma repetitiva o cíclica.

• Los cuadrantes III y IV son áreas de alta ineficiencia (no importante/urgente y no urgente). Estas tareas implican un desperdicio del tiempo, en realidad son tareas urgentes para otras personas que no van con el propósito del cargo y/o área, o porque producen una distracción haciendo algo que no aporta nada a la organización. El cuadrante III no tiene mucho valor excepto para otras personas y el cuadrante IV es totalmente inútil para todos.

Como imaginarán, el foco según Covey debe centrarse en el cuadrante II que incluye detectar y analizar oportunidades teniendo la vista en el futuro, construir relaciones con otras personas, minimizar las crisis que puedan generarse y desarrollar planes de largo plazo.

Las personas efectivas permanecen alejadas de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son importantes. Pero también reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el cuadrante II para no llegar a la instancia de crisis. El cuadrante II es el corazón de la administración efectiva, priorizando lo que realmente hace la diferencia en la organización.

Nadie nos dice que el éxito se encuentre inexorablemente ligado a pensar la administración del tiempo desde esta perspectiva, pero lo que les aseguro es que la reflexión ya es un paso adelante hacia ese destino.

No perder el rumbo

Cerrando este pequeño escrito, para mejorar la eficiencia en el desempeño de una organización es importante la planificación.

Y para poder planificar, es necesario establecer claramente las principales metas y objetivos. Entendiéndose por metas a los resultados que se desean alcanzar en un corto plazo y a los objetivos en un mediano / largo plazo.

Lógicamente a partir de esos objetivos y metas, clasificar las tareas en base a su urgencia e importancia, teniendo en cuenta los tiempos de realización y enfocando en el cuadrante II para no generar crisis a futuro.

Sin dejar de lado el seguimiento a través de herramientas de planificación y control que pueden ser tan sencillas como una agenda en la cual se marquen tareas y un detalle de los pendientes priorizados, o más sofisticadas como diagramas de programación, estilo Gantt.

Nadie nos dice que el éxito se encuentre inexorablemente ligado a pensar la administración del tiempo desde esta perspectiva, pero lo que les aseguro es que la reflexión ya es un paso adelante hacia ese destino.

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