Salario emocional: La otra motivación después del sueldo

Este era claramente un elemento presente en el escenario de las industrias hasta fines del siglo pasado. Pero estamos en una era en la cual resulta crítico el uso de la información, del conocimiento, la flexibilidad de los planteos y soluciones, la experiencia de creatividad y la satisfacción personal.

Un repaso de las pautas de definición de las contraprestaciones, que apunte a integrar elementos de motivación intrínsecos con estímulos extrínsecos monetarios y no monetarios habilita a cada organización -respetando sus posibilidades-, una vía de desarrollo que aún si fuera parcial, será factible de implementar en beneficio del conjunto.

Primero lo primero

No queremos negar el valor o la utilidad del dinero como retribución. Sobre todo en los contextos de seria crisis económica y pérdida del poder adquisitivo. Está fuera de discusión que debemos dejar cubiertas las necesidades básicas.

Esa es la función de una buena administración de personal: pagar suficiente, oportuna y equitativamente. Los beneficios de una remuneración no monetaria deben ser complementarios y no sustitutivos del salario base.

Pero también en un contexto de seria crisis económica y pérdida del poder adquisitivo, es relevante encontrar compensaciones cuyo valor, utilidad o significado sea más duradero que las dinerarias, menos sensible a factores microeconómicos.

Luego de establecer un sueldo hay otros desafíos para la gestión que se proponga obtener más y mejores resultados en trabajos que requieren cada vez más compromiso personal.

Esos requisitos suelen quedar fuera de las descripciones de puestos y no inciden en la ubicación en la escala salarial. Pero aún cuando son percibidas, el incentivo externo no las alcanza de manera definida, y más aún, ¡puede neutralizarlas!

El dinero solo, detiene la producción

Un hombre viejo trabajaba de noche y descansaba de día. A los niños de su cuadra les gustaba jugar al futbol, y golpeaban con frecuencia los postigos de las ventanas de su dormitorio. Se preguntó cómo podría motivar a estos chicos a respetar su descanso.

Optó por explicarles que los pelotazos le traían recuerdos de sus épocas infantiles y lo ayudaban a dormir. Por eso, les ofrecía $100 para que se esmeraran con los pelotazos. Los chicos lo hicieron, y fueron por su recompensa. Al día siguiente, puntualmente volvieron, pelotearon las ventas y pidieron su dinero. Pero esta vez, el viejo les dio $15 pesos menos. Y así siguió disminuyendo la suma cada día, mientras los exhortaba a patear más y mejor. El cuarto día los pateadores dijeron que estaban aburridos, que tenían otras cosas que hacer, pero sobre todo, que por ese dinero ya no valía la pena seguir. Y no volvieron más a jugar en esa cuadra.

La fuerza que empuja el desempeño hacia rendimientos más altos o niveles de satisfacción más plenos, se alimenta del propio interés y satisfacción con los frutos del trabajo: la calidad y naturaleza de los productos/servicios, pero también aprendizajes, vínculos, descubrimientos, contribuciones de valor social o humano, etc.

Existen muchos ejemplos de equipos fuertemente comprometidos con aumentar y mejorar su trabajo, más allá de la estabilidad de ingresos económicos, como los son argenteam, Red solidaria, Wikipedia, Médicos sin fronteras, etc.

Cabe preguntarse si la productividad de las personas en estos tiempos puede surgir de espolear su conducta laboral, tanto como de allanar la búsqueda de sentido propio al esfuerzo en esas actividades.

Nuevos trabajos, nuevas retribuciones

Las demandas de los empleos actuales son explicadas según diferentes enfoques, entre los que se destacan la irrupción de las tecnologías digitales, las modificaciones de los paradigmas de management, los efectos en modelos de consumo y de producción de la globalización del capitalismo, el influjo de cambios culturales y los estilos generacionales.

A despecho de las viejas categorías de empleos, la mayoría de los empleos empiezan a exigir a sus ocupantes algún grado de estas cosas: decidir qué medios e instrumentos emplear, qué conocimientos de otras disciplinas aplican en un caso, generar nuevos productos/servicios a partir de la práctica, planificar las acciones y administrar la dedicación de tiempo y esfuerzo, establecer conexión personal con una tarea o sus resultados, poner a jugar la creatividad, gastar los propios recursos e insumos, etc.

Es decir, la política de compensación y beneficios debería hacer creíble el sistema de valores de la organización. Puede parecer un planteo moral, acerca de los valores correctos, pero en realidad se trata de un planteo acerca de la congruencia.

Lógicamente, darle a la retribución una dimensión que pueda alojar estas expectativas, intereses y emociones, requiere de los gestores de la organización también un plus de trabajo: tenemos que poder comprender lo que está en juego en los trabajos y buscar las mejores maneras de responder a esas expectativas.

Para quienes asuman este desafío, podemos avizorar dos beneficios: por un lado, es más probable que logren que los colaboradores estén más satisfechos y sean más productivos; por otro, al abrirse a entender estos fenómenos y materializarlos en sus organizaciones, ellos mismos van sentirse más productivos y satisfechos con sus resultados.