Es hora de cambiar: Outplacement e inplacement

Nada es permanente y menos aun la relación laboral en el ámbito privado. Sin embargo, dicha precariedad tiene consecuencias para la organización, las cuales deben minimizarse. Una organización es el fruto del esfuerzo colectivo de sus miembros, resultando esencial para su continuidad y/o desarrollo, preservar la imagen que de ella tienen sus colaboradores. En consecuencia, adoptar una concepción humanista reporta un beneficio emocional para las partes (empleador y empleado), cuando las circunstancias ameritan desvincular al colaborador sea de la empresa o bien de sus responsabilidades.

En este escenario el Outplacement y el inplacement, resultan adecuadas prácticas de recursos humanos para manejar la transición que el cambio impone.

El outplacement

¿Qué es? Ouplacement no tiene traducción literal al español, significa algo así como “ubicación externa”. En castellano, se suele emplear el término “desvinculación” o “desvinculación asistida”. A los efectos prácticos es un servicio de asesoramiento para la reinsersión laboral, brindado por consultoras y pagado por la empresa que decide el despido.

La definición actualmente más inclusiva es la empleada por Rodríguez-Kábana, (1987)1, al contemplar la transferencia del colaborador entre sectores de la organización:

“...es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.”.

Sin embargo la práctica más popular (al menos en nuestro país) en el empleo de este proceso, amerita adicionar a este trabajo la definición propuesta por Morales Gutiérrez, Ariza Montes & Morales Fernández (2004; 345)2:

“...un servicio que una empresa aporta a uno o varios trabajadores despedidos, bien por sus propios medios, bien a través de consultores externos, a través del cual se ofrece a dicho trabajador el asesoramiento, la formación y los medios necesarios para lograr una transición en su carrera, consiguiendo un nuevo trabajo en otra empresa lo más adecuado posible a su perfil y preferencias en el menor plazo posible.”

¿Cuál es su propósito? El Outplacement se puede considerar un sistema por medio del cual la empresa trata de satisfacer algunas de las obligaciones sociales contraídas con sus empleados en ocasión de instrumentar cambios que involucran una reducción de su plantel. En síntesis, representa un sistema de apoyo a los trabajadores de la empresa, que en su origen, estaba fundamentalmente dirigido a directivos.

Buscando alinear la estrategia de talento con los objetivos del negocio en las organizaciones, puede ser frecuente encontrarse reestructuraciones y recortes. En este escenario el outplacement, utilizado como una parte del plan estratégico, demuestra respeto y compromiso con el talento reforzando su imagen de marca ante los empleados.

La fórmula norteamericana de outplacement no puede aplicarse automáticamente en cualquier país. La razón es la presencia de costumbres, predisposiciones y rasgos culturales que diferencian la percepción del trabajo y de su pérdida. En Japón, por ejemplo, perder el empleo estigmatiza.

¿Cómo funciona? Para Alles (2005)3 este proceso contempla dos partes tendientes al mismo propósito. La contención psicológica y el marketing personal con la finalidad de obtener una ocupación sea esta en relación de dependencia o independiente (autoempleo).

 Al enumerar las etapas por las cuales este programa transcurre se puede señalar:

1.  Análisis del último empleo o cargo; constituye el punto de partida del proceso de apoyo y orientación, el cual evalúa la experiencia laboral, los hábitos de trabajo y la disciplina industrial personal.

2.  Reconfiguración profesional; considerando los datos obtenidos en la fase anterior se inicia un proceso de reorientación / preparación, el cual considera las metas profesionales y los intereses individuales del participante.

3.  Evaluación psicométrica y de conocimientos instrumentales; se evalúa el potencial y las expectativas de la persona y el eventual grado de ajuste entre estas variables y las anteriores.

4.  Exploración del Mercado de Empleo; en forma paralela (con la anterior etapa) puede efectuarse el relevamiento de los potenciales empleadores; como así también, las eventuales necesidades de ejercicio independiente.

5.  Preparación; una vez evaluadas las personas y orientadas en función de sus aptitudes y conocimientos del mercado de empleo potencial de su zona, se desarrollarán las actividades dispuestas para una nueva actividad, los cuales podrán ser de carácter específico o general.

6.  Traslado o transferencia; las salidas del modelo admiten la posibilidad de un nuevo cargo dentro de la empresa (inplacement), mediante la actualización de conocimientos o la polifuncionalidad.

7.  Nuevo empleo, oficio u ocupación; armonizando todas las características anteriores pero especialmente con su edad, esta salida suele constituir un nuevo empleo o un trabajo en forma independiente.

¿Cómo se ofrece? A través de diferentes modalidades de planes, a saber:

•   Individualizados o colectivos dirigidos a grupos de entre cuatro a diez personas, con una categoría y formación homogénea y que suelen ser directivos de nivel de la empresa.

•   Individualizados para directivos, no sujetos a caducidad temporal, incluso con seguimientos personalizados en el nuevo puesto durante un tiempo prudencial.

•   Dirigidos a personal afectado por la introducción de nuevas tecnologías. En este caso los programas se focalizan en la formación y aprendizaje.

•   En los que se crean nuevas oportunidades de empleo, como es el caso de proveer personal a empresas que practican el outsorcing de algunas actividades.

•   Que se enfocan en el caso de importantes reajustes de plantillas. Al tratarse de un grupo numeroso, la actuación se centra en la realización de cursos de aprendizaje de técnicas de búsqueda de empleo.

Ventaja, limitaciones e inconvenientes. La empresa que acude a este proceso -guiada por los valores corporativos- puede obtener una serie de beneficios a saber:

•   Actúa como una compensación a los esfuerzos del empleado durante su vida laboral. Reduciendo el nivel de preocupación de aquellos que dentro de la empresa tienen que tomar la decisión de disminuir personal.

•   Preserva la imagen de la empresa ante sus colaboradores. Los trabajadores que permanecen en la empresa pensarán que si ellos se viesen afectados por una situación parecida en el futuro, tendrían también un tratamiento similar, con la consiguiente repercusión en la productividad futura.

•   Posibilita percibir en el empleado afectado, que a su problema individual se le esta dando el tratamiento más humano posible, reduciendo el trauma causado por la pérdida del empleo y devolviéndole la confianza en sí mismo.

•   Reducir los costos intangibles de la reestructuración evitando, o reduciendo en su caso; la destrucción del know-how, experiencia y capital de la empresa.

Por su parte, posibilita al colaborador:

•   Elaborar la situación para conservar su autoestima.

•   Reconocer sus fortalezas y debilidades respecto a las demandas que hoy le impone el mercado de trabajo.

En materia de limitaciones corresponde aclarar que este programa nunca puede garantizar la reubicación del personal involucrado; como tampoco -en la mayoría de los casos- contempla la posibilidad de reeducarlo para conservarlo. Independientemente que esta práctica sea desarrollada por una consultora o por la empresa no busca por el candidato, sólo lo prepara para que él realice la búsqueda.

Por último, el inconveniente para la empresa es puramente económico, ya que estos servicios son de costo elevado. Será prerrogativa del empresario analizar el “costo beneficio”.

Al respecto Mejías (2010)4 recomienda que no se adicione a la indemnización el costo de este servicio aunque lo pida el destinatario del mismo. Este instrumento es un beneficio social, en el cual no solo se protege al colaborador saliente sino la imagen interna de la empresa. Así, esta autora plantea “nadie canjea dinero por el costo mensual de salud o un curso de capacitación al que la empresa decide enviarlo”. No tiene el mismo valor la entrega de dinero que los medios para ser empleable.

El inplacement

¿Me puedo quedar con él? La respuesta se puede sostener en dos consideraciones: primero, la guerra con los competidores por el talento no se gana o se pierde en la capacidad de integrar y desarrollar la gente en las organizaciones (Maison; 2013)5. A su vez, a consecuencia que no se pueden definir de antemano todos los factores que condicionan el desempeño y sus consiguientes resultados; nadie es mejor o peor “para siempre”.

En este contexto, aparece el implacement como un proceso -propio de situaciones específicas vinculadas con crisis que padece la organización- para preservar al personal y refocalizarlo en otras áreas de la empresa, según sus habilidades y necesidades del negocio.

Se persigue con su empleo que el candidato tenga una mirada horizontal. (Ojeda, 194; 2013)6. Se apela a la capacidad del individuo para explotar el resto de sus habilidades con la finalidad de cumplir (o completar en su caso) con los desafíos que el cambio impone: aprovechando lo que tiene para dar.-

No resulta aplicable a quien se encuentre sobre calificado para la potencial asignación que este proceso persigue. Dado que si bien la necesidad de tener trabajo compromete su voluntad para aceptar el destino, ello no es garantía en el mediano plazo

En este proceso se analizan cómo encajan con las necesidades de otras áreas de la organización; su capacidad de resiliencia o reconversión, lo cual puede ser beneficioso para facilitar todo el proceso de cambios profesionales, dinamizar las transiciones, y eventualmente instalar el tema del planeamiento de la carrera.

La reflexión final

Este trabajo pretende difundir dos prácticas en materia de gerenciamiento de recursos humanos para manejar la transición que el cambio impone, sin que ello signifique agotar las opciones en esta materia.

Sabido es que el cambio es lo único que no cambia y un elemental instinto de supervivencia de la conducción organizacional amerita la mejor respuesta adaptativa para alcanzar la satisfacción sea de la organización como de sus colaboradores.

No olvidemos que estos últimos instituyen y constituyen la organización a corregir. Premisa que a mi juicio resulta valida, mientras la organización no funcione íntegramente con el auxilio de la robótica.

1 Citado por Lopez Mena, Luis Revista Sicología de la Universidad Chile, volumen VI. 1997. La desvinculación asistida (Outplacement) y la continuidad en el empleo.

2 Alfonso C Morales Gutiérrez, Antonio Ariza Montes y Emilio Morales Fernández. “Dirección y Administración Integrada de personas. Fundamentos, procesos y técnicas en práctica. “ Editorial M Graw Hill. Interamericana de España  S.A.U. 2004. Madrid España

3 Alles, Martha “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión  por competencias”. Editorial Granica. 2005 Bs. As.

4 Mejias, Cristina “El sillón Vacío”. Editorial  Granica, Bs.As. 2010

5 Maison, P “El trabajo en la posmodernidad”. Editorial  Granica  Bs.As. 2013

6 Ojeda H “Vigilar y Diferenciar” Letra Viva Librería Editorial.  Bs,As., 2013