Realidad Profesional | Revista del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Buenos Aires y su Caja de Seguridad Social
Construir una estrategia post-crisis
El primer paso para construir una estrategia post-crisis es entender por qué definimos estrategias de negocios. La planificación parte de comprender el presente y proyectar el futuro.
El primer paso para construir una estrategia post-crisis es entender por qué definimos estrategias de negocios. Nunca fue una tarea sencilla proyectar escenarios futuros, pero seguramente en los tiempos de Fayol nos encontrábamos frente a un mundo más previsible. Cada escenario que proyectamos se compone de dos variables: la probabilidad de ocurrencia que le asignamos y el impacto que tendrá en el negocio en caso de ocurrir. Pero, ¿qué sucede con aquellos escenarios con baja probabilidad de ocurrencia e impacto desproporcionado? A estos escenarios se los conoce como Cisnes Negros (Taleb, 2007). Se caracterizan por eventos sorpresivos, fuera de la expectativa “normal”, y extremadamente difíciles de predecir tanto su ocurrencia como el impacto. Sin dudas, el COVID-19 reúne los requisitos para ser considerado un Cisne Negro que tomó por sorpresa a PYMES, grandes empresas, y a los gobiernos alrededor del mundo.
ARTÍCULO PUBLICADO EL 2020-08-21
Edición N. 116 - Julio / Agosto 2020
NOTAS DE AUTOR
Mg. Fermín Paús
Licenciado en Administración, Magister en Marketing, Client Solutions Manager en Facebook.
Mg. Manuel Juárez
Licenciado en Administración, Magister en Finanzas Corporativas, Transformation Manager en el equipo global de Plataformas y Servicios Digitales en JP Morgan Chase Bank.
El primer paso para construir una estrategia post-crisis es entender por qué definimos estrategias de negocios. Para Fayol (1841-1925) “la planificación estratégica es examinar el futuro, decidir qué se tiene que hacer y desarrollar un plan de acción”. Así, la planificación parte de comprender el presente y proyectar el futuro.
Nunca fue una tarea sencilla proyectar escenarios futuros, pero seguramente en los tiempos de Fayol nos encontrábamos frente a un mundo más previsible. Cada escenario que proyectamos se compone de dos variables: la probabilidad de ocurrencia que le asignamos y el impacto que tendrá en el negocio en caso de ocurrir. Como seres humanos, lamentablemente, no tenemos la capacidad de predecir todos los escenarios posibles y tendemos a reducir el abanico de opciones a aquellos que consideramos más probables en función de su conexión con eventos pasados. A estos, tendemos a asignarles probabilidad de ocurrencia cercana al 100%, dejando de lado un infinito número de opciones.
Pero, ¿qué sucede con aquellos escenarios con baja probabilidad de ocurrencia e impacto desproporcionado? A estos escenarios se los conoce como Cisnes Negros (Taleb, 2007). Se caracterizan por eventos sorpresivos, fuera de la expectativa “normal”, y extremadamente difíciles de predecir tanto su ocurrencia como el impacto. Sin dudas, el COVID-19 reúne los requisitos para ser considerado un Cisne Negro que tomó por sorpresa a PYMES, grandes empresas, y a los gobiernos alrededor del mundo.
En enero 2020, el FMI proyectaba un crecimiento mundial del PBI de 3,3% para 2020 y de 3,4% para 2021. Pero pocos meses después, en junio, el Banco Mundial ya proyectaba que el 90% de las economías mundiales estarían en recesión en 2020. Incluso, se estima que el impacto en el empleo será el doble que en la crisis de 2008/2009 y más severo en aquellos empleados de menores ingresos (US Department of Labour, 2020). Con respecto a Latinoamérica, en solo un año retrocederemos 13 años en la lucha contra la pobreza y 15 años en el PBI per cápita (CEPAL, 2020).
La magnitud de esta crisis es y será extraordinaria, sin embargo, eventos de este tipo han sucedido recientemente y seguirán sucediendo. Por mencionar dos ejemplos, el voto positivo al Brexit en Reino Unido o el triunfo de Donald Trump como Presidente de Estados Unidos.
Entonces, deberíamos preguntarnos, ¿están preparadas las organizaciones para responder a estos escenarios y en particular, al planteado por el COVID-19? Probablemente muchas no lo estén, sus estrategias pre-crisis no serán efectivas para abordar este nuevo escenario, y solo aquellas que desarrollen capacidad de adaptación y flexibilidad estratégica podrán hacerlo. De esta manera, construir una estrategia post-crisis será determinante para poder “existir” en un mundo post-pandemia.
Covid-19 y cambio social
Partiendo del concepto de planificación estratégica, el primer paso es comprender el presente y proyectar el futuro. El COVID-19 no solo es una pandemia con impacto descomunal, sino que es y será un vector de cambio social. Ha generado la colisión de nuevas tensiones sociales (o macro fuerzas) y el resurgimiento de tensiones olvidadas. BMC Innovation desarrolló un estudio donde agruparon estas tensiones contrapuestas en cinco pares (BMC Innovation, 2020):
1. Global vs. Local: Comenzamos a ver iniciativas de colaboración internacional, por ejemplo Cuba enviando médicos a Italia, y en contraposición medidas ultra-proteccionistas y nuevas olas de xenofobia alrededor del mundo.
2. Colectivo vs. Individual: Están aquellos que creen que “estamos juntos en esto” y aplauden al personal de salud, mientras que otros creen que “están por su cuenta” y deciden violar la cuarentena impuesta por los gobiernos.
3. Conveniencia vs. Sustentabilidad: Aparece un consumidor que “sobrevive” buscando funcionalidad y seguridad por sobre la sustentabilidad, mientras que al mismo tiempo esta crisis ha sido una bocanada de aire para el planeta.
4. Salud vs. Hiper Productividad: Empiezan a surgir nuevos estilos de vida (menos consumista, saludable y simple), y por otro lado un boom de nuevas actividades (yoga, lectura, etc.) para “sacarle provecho” a la situación.
5. Elites vs. Desigualdad: Las elites ven a la cuarentena como una “experiencia” para trabajar desde la casa conectados con el mundo exterior; mientras que para aquellos que menos tienen la cuarentena es un privilegio. Solo el 4% de la población mundial puede realizar su trabajo de manera remota.
Además, nos encontramos con un consumidor que está sufriendo en carne propia esta situación, está cansado y saturado de tanta (des)información. Le preocupa su economía y toma decisiones de compra más inteligentes aumentando el uso de los canales online. Al momento de comprar online es más exigente con las marcas, no solo busca buenos precios, sino que también quiere calidad y una experiencia de compra lo más simple posible, reclama tiempos de entrega rápidos, costos de entrega bajos, y un servicios de atención al cliente eficiente (Facebook IQ, 2020).
Luego de entender algunas aristas del contexto actual que nos permiten plantear algunas avenidas hacia el futuro, el segundo y tercer paso de la planificación estratégica es definir los objetivos y un plan de acción acorde. Para poder hacerlo, debemos cambiar el eje de análisis. Pasar de enfocarnos en qué productos o servicios comercializamos, a por qué lo hacemos. Entendiendo el propósito de nuestra organización (¿por qué hacemos lo que hacemos?) vamos a poder encontrar el punto de partida para desarrollar la flexibilidad estratégica que necesitamos para adaptarnos (Sinek, 2010).
Alrededor del mundo hemos encontrado múltiples ejemplo de organizaciones que han desarrollado esta flexibilidad y que podríamos agrupar en cinco grandes estrategias (BMC Innovation, 2020):
1. Transformación de negocio: Compañías que adaptan sus modelos de negocio para poder operar con la restricciones de confinamiento. Por ejemplo, el estacionamiento del aeropuerto de Lituania se convirtió en autocine y Arturo Calle, una empresa colombiana de ropa, comenzó a producir tapabocas.
2. Intercambio de capital humano: Negocios considerados no esenciales han puesto a sus colaboradores al servicio de negocios de alta demanda. Aldi, un supermercado alemán, tomó personal de los locales cerrados de Mcdonald 's.
3. Ayuda a socios estratégicos: Grandes compañías han apoyando a sus socios de negocios para mantener la cadena de suministros operando durante la crisis. ABI México desarrolló una plataforma online, llamada Tiendita Cerca, conectando tiendas de barrio y compradores potenciales.
4. Desarrollo del canal “Direct to Consumer”: Debido al incremento de las ventas online, muchas empresas están desarrollando plataformas para vender directamente al consumidor, sin intermediarios. Sanguchán, una sandwichería de Argentina, comenzó a tomar pedidos a través de WhatsApp y a ofrecer sus productos congelados para que las personas cocinen sus hamburguesas cuando lo deseen.
5. Adaptarse a la “nueva normalidad”: Compañías que encontraron formas creativas y seguras para seguir operando. Burger King Alemania diseñó sombreros gigantes que facilitan el distanciamiento social; y empresas como VISA o Rappi comenzaron a ofrecer transacciones “sin contacto”.
Nuevas competencias en las organizaciones
Pero, para que esta flexibilidad estratégica sea sostenible en el tiempo, las organizaciones deberán transformarse y desarrollar nuevas competencias para un futuro que será cada vez más digital. En particular, existen seis competencias que las organizaciones deberán desarrollar en el corto plazo (IBF, 2020):
1. Comunicación: Comunicarse efectivamente con los consumidores actuales y potenciales en la era digital.
2. Digitalización: Desarrollar habilidades para comprender y utilizar las tecnologías en un mundo cada vez más interconectado.
3. Metodologías ágiles: Aplicar principios ágiles a todos los aspectos de la organización.
4. Riesgo y gobernabilidad: Comprender y manejar el riesgo en un mundo digitalizado.
5. Decisiones basadas en información: Aplicar el análisis de datos a la toma de decisiones y resolución de problemas.
6. Diseño centrado en las personas: Diseñar productos y servicios desde la perspectiva del consumidor.
Para concluir, hace un tiempo se creía que la transformación organizacional (o digital) no era imprescindible para la subsistencia de las organizaciones y que faltarían años para que así lo sea. Pero el COVID-19 ha demostrado que la flexibilidad estratégica, acompañada de la transformación organizacional y el desarrollo de nuevas competencias, serán determinantes para un mundo post-crisis, y que solo aquellas organizaciones que logren adaptarse efectivamente serán los ganadores de esta pandemia.
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