Realidad Profesional | Revista del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Buenos Aires y su Caja de Seguridad Social
Empresa familiar
y familia empresaria
Las firmas manejadas por miembros de una misma familia suelen potenciar sus actitudes pero también ser víctimas de propios conflictos de intereses. Ventajas y desventajas de esta organización y el dilema de la segunda generación: qué hacer con los hijos en la empresa.
Es común encontrar experiencias de empresas de propiedad familiar que no crecen e incluso que fracasan porque se dejan destruir por la inacción de sus propietarios fundadores. En gran parte esto es cierto. Setenta de cada cien organizaciones lucrativas familiares desaparecen cuando pasan de padres a hijos. Ese fracaso se debe, en general, a que sus responsables no toman las decisiones necesarias para garantizar que los miembros de la familia aprendan a ser socios y dueños responsables. El sueño de los dueños suele ser que los hijos se incorporen y hagan crecer la empresa. Pero siempre y cuando continúen con sus mismos valores, misiones y visiones. Cuando la segunda generación no comparte los mismos intereses o los modos de llevarlos a cabo, es cuando se genera el conflicto.
ARTÍCULO PUBLICADO EL viernes 27 de noviembre
Edición N. 118 - Noviembre / Diciembre 2020
REALIDAD PROFESIONAL
Jorge fundó su empresa, la hizo crecer y la mantenía en firme funcionamiento. Antes de los 50 años falleció y jamás se preguntó quién lo sucedería en el manejo de la firma. Los herederos, jóvenes y sin experiencia, entraron en conflicto y casi la hacen desaparecer. Hoy tiene más de 100 empleados, produce metales para todo el país y el Directorio lo integran los hijos y sobrinos de Jorge. La clave: el significado que tiene la empresa para los dueños actuales no es el mismo que tenía para su fundador.
A menudo las empresas familiares transitan por un período de resignificación: su creador o creadora, cabezas de familia y con la experiencia de haberla visto crecer desde sus cimientos, creen no solo en la delegación natural de su manejo sino que la siguiente generación tomará a la empresa como un hijo más: Jorge faltaba hasta a los cumpleaños con tal de trabajar un poco más; sus hijos, ahora, cuando llegan las cinco de la tarde cortan sus actividades y hasta mañana.
Es común encontrar experiencias de empresas de propiedad familiar que no crecen e incluso que fracasan porque se dejan destruir por la inacción de sus propietarios fundadores. En gran parte esto es cierto. Según un informe del Banco Comafi de principios de año, setenta de cada cien organizaciones lucrativas familiares desaparecen cuando pasan de padres a hijos. Ese fracaso se debe, en general, a que sus responsables no toman las decisiones necesarias para garantizar que los miembros de la familia aprendan a ser socios y dueños responsables.
Sin embargo, hay empresas de propiedad familiar que sí pudieron crecer y trascender a la generación fundadora como Walmart, Ford Motor, Cargill Inc., Samsung, Hyundai Motor, entre otras.
Entonces, ¿se puede establecer un patrón de comportamiento dentro de la organización familiar que permita, al menos, ir marcando el pulso de su accionar para prevenir posibles crisis? El Lic. Ceferino Sain es experto en empresa familiar y asegura que “las empresas familiares poseen atributos únicos que proceden directamente de la unión entre la familia, la propiedad y la gestión de la empresa, dando origen tanto a sus ventajas como desventajas para su supervivencia. Atributos que se pueden identificar como roles simultáneos, identidad compartida, historia común de toda una vida, implicación emocional, el lenguaje privado de los familiares, conocimiento mutuo e intimidad y significado de la familia. Su propia idiosincrasia hace que gocen de fuentes de valor que proporcionan ventajas competitivas únicas y difíciles de imitar”.
Para el especialista, la empresa familiar tiene una visión a largo plazo, producto de una mayor aspiración de persistencia. Comparándolas con sus pares no familiares, sus propietarios dedican más tiempo al negocio y su compromiso laboral es mayor. En ellas se desarrolla un mayor sentido de pertenencia entre los trabajadores y la visión es compartida por todos. Hay un sentimiento de proyecto común, una mayor participación y existe una preocupación por transmitir un negocio saneado a la siguiente generación.
Se podría decir que para, al menos, intentar asegurar el éxito de la empresa familiar se deberían establecer de la manera más clara posible tres ámbitos de organización:
El ámbito de la gestión, que persigue la máxima eficacia de la empresa, la mejora del clima organizacional y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades más importantes sobresalen el diseño de la estructura organizacional, la gestión del cambio y la innovación, y el establecimiento de la política de recursos humanos. Su órgano de gobierno es la gerencia o directorio.
El ámbito de la propiedad, que persigue como objetivo el mantenimiento y la gestión del patrimonio familiar con el fin de aumentarlo, y el mantenimiento y mejora de la rentabilidad. Entre sus actividades más importantes se subraya la definición del plan estratégico de la empresa y la gestión de los intereses entre los accionistas. Su órgano de gobierno es la junta de accionista.
El ámbito de la familia, que persigue el mantenimiento de la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades clave se recalca la definición de la misión y visión familiar y del protocolo familiar, la planificación de la sucesión del liderazgo de la empresa y la gestión de los conflictos familiares. Su órgano de gobierno es el consejo familiar.
Para prevenir malos entendidos y problemas de relaciones, cada uno de estos ámbitos debería gobernarse a través de sus respectivos órganos.
Qué hacer con los hijos
El sueño de los dueños suele ser que los hijos se incorporen y hagan crecer la empresa. Pero siempre y cuando continúen con sus mismos valores, misiones y visiones. Cuando la segunda generación no comparte los mismos intereses o los modos de llevarlos a cabo, es cuando se genera el conflicto.
Podríamos identificar distintos tipos de modos que tiene una empresa, sin importar el tamaño, a la hora de actual cuando se plantea la situación de un hijo que se suma a la organización.
El modelo tradicional o de mandato indiscutible
Este modelo suele ser fruto de la cultura del inmigrante, o también del fundador que creó la empresa con todo en contra. Por ello su realidad actual es un gran logro y proyecta en la siguiente generación la tarea de hacer crecer y continuar la obra iniciada. Pero si un hijo decide emprender otro camino, probablemente romperá esas expectativas.
Un beneficio. ¿Un beneficio?
Aquí se cree que los miembros de la familia tienen un privilegio respecto de los no familiares, porque cuentan en la firma con un ámbito para su desarrollo personal y profesional. Lo implícito es que la empresa es un buen lugar para trabajar y para crecer, pero no el único. Y que su éxito es tan importante como la solución de la salida laboral del hijo. Por ello es clave comunicar claramente el beneficio que se le brinda al miembro de la familia, pero también exigirle rendimiento porque la empresa no es una ONG de beneficencia.
La tercera generación: los profesionales
En este caso los hijos se suman sólo si están a la altura de los requerimientos previamente establecidos y si a la vez los pueden sostener a lo largo de su trayectoria. En este modelo se prioriza el éxito empresario y ser miembro de la familia no es garantía para lograrlo. Por lo tanto se establecen pautas objetivas para elegir a los miembros de la familia que van a participar en la empresa. En general, este modelo se aplica a partir de la 3° generación.
Competencia leal con los no familiares
En este modelo hay cláusulas restrictivas para sumar a miembros de la familia: deben ganar en competencia a los no familiares para que su incorporación y permanencia sea fruto de sus méritos personales, sin ventajas por ser parientes de los dueños. Esto suele aplicarse cuando la empresa está muy estructurada y tiene gerentes no familiares, a quienes se juzga por el desempeño de sus equipos. Por lo tanto se trata de evitarles toda dificultad generada por la falta de preparación o compromiso de algún miembro de la familia.
Sin meritocracia
Ante las dificultades de alguno de sus hijos para obtener o conservar un trabajo y con vocación de protegerlo o permitirle un tiempo de maduración, los padres deciden sumarlo al plantel. El concepto principal, en estos casos, es darle tiempo para crecer, suponiendo que en un futuro serán mejores priorizando la tranquilidad familiar. La clave es no engañarse y tener claras las razones de la incorporación y facilitar las cosas para que no se convierta en un nuevo problema.
Libertad y dilema
En este caso los miembros de la familia tienen libertad total para elegir su futuro. Por ello es clave evitar comentarios que puedan influirlos para entrar en la empresa familiar. Suele ser la contrapartida de una situación previa y de signo contrario cuando sus padres quizás hayan sufrido la presión para sumarse a la empresa. El propósito en este caso es que los hijos no sufran lo mismo. Es aquí cuando se plantea la duda de si la empresa tendrá la autonomía suficiente como para continuar sin la participación de familiares.
