La Sucesión: “De eso no se habla”

Los números mandan: según estadísticas, el 80% de las empresas argentinas son de tipo familiar, esto es ni más ni menos que una cifra superior al millón de organizaciones. De aquellos socios fundadores solamente un 30 por ciento logra transferir la compañía a la segunda generación. ¿Vale la pena hablar de la tercera generación? Solo llega el 8%. Como dice la conocida frase “vamos paso a paso”, por lo tanto es mejor que nos concentrémonos en como “sobrevivir” en la primera.

 ¿Cuál es el secreto para sobrevivir?, La respuesta es más sencilla de lo que muchos empresarios piensan, tan sencilla que solo se responde con una palabra: PLANIFICACION.

Si bien los empresarios siempre mencionan que la sucesión es un tema que les preocupa, cuando se charla un poco con ellos la mayoría termina confesando que no están haciendo absolutamente nada al respecto. Con lo cual la lógica no falla: “Si Ud. no hace nada, no va a suceder nada”. Esto aplica con la frase de Einstein en la que define a la locura, como hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos.

Uno de los temas principales que creo que debiéramos abordar es el de empezar por sacar de arriba de la mesa la palabra “sucesión”. Si preguntáramos a la mayoría de la gente con qué asocia dicha palabra, no tendríamos duda que la respuesta sería una sola: muerte.

Así que si comenzamos nuestra charla con un empresario mencionando la palabra “sucesión”, la posibilidad de que tengamos una segunda reunión es bastante remota. No hay segunda oportunidad para una primera impresión. Por lo tanto de aquí en adelante hablemos de “Traspaso Generacional”.

El “fundador” de alma, la creó con ese propósito, el de asegurar su bienestar y el de su familia, pero con la intención de que se incorpore la generación siguiente. Obviamente que con la intención solamente tampoco llegamos a nada. Es como competir en cualquier deporte y decir “casi ganamos”.  

En virtud de todo esto, es que hay que entender que el “Traspaso Generacional” es un proceso que lleva un tiempo considerable en el que se deben prever y resolver todas las cuestiones que tiendan a obstaculizar la continuidad de la empresa.

Coincidiendo con mi colega y gran amigo, Jorge Rubinsztein, la sucesión debe ser iniciada con “bastante anterioridad a que suceda”, ya que la elección y la formación del sucesor son temas muy importantes a tener en cuenta y que requieren cierto tiempo.

El traspaso generacional, es un proceso y el mismo dura entre 5 y 10 años, ya que abarca la formación del sucesor y la preparación mental del fundador para dejar no solo la dirección sino también la propiedad de la empresa.

En dicho proceso hay que establecer pautas claras de traspaso y una planificación clara de los pasos a seguir.

Un tema clave es la cantidad de hijos que tiene el fundador. La formación deberá abarcar a todos y luego en el proceso decisorio se optará por el más idóneo, el que deberá tener conocimientos tanto técnicos como de dirección, además de una cuota grande de liderazgo.

¿Por qué formarlos a todos? Porque uno nunca sabe qué puede pasar… (vea la película EL Padrino).

No solamente hablo de la formación académica, la misma también abarca la formación como futuros accionistas. Es mejor “un buen accionista que un mal administrador”.

Otro tema a tener en cuenta es que el fundador no puede pasar a ser un jubilado de la noche a la mañana y cambiar su estándar de vida de empresario al de vivir con el ingreso del sistema previsional.

Un tema no menor a incluir en la planificación, es cómo enfrentar la crisis. ¿Por qué? Porque es inevitable cuando se habla de tema sucesorio entre personas que comparten un lazo familiar.

Trate de recordar situaciones en materia sucesoria, en la que no haya habido conflictos a la hora de repartir una herencia entre hijos y obviamente esposa/o. Esto hablando de la desaparición física de la persona. Entendemos que en el traspaso generacional dicha desaparición no se produce, por lo que hay otro jugador más en la cancha.

No solo pensemos en la crisis de los miembros de la familia, hagámoslo también con los otros miembros de la organización, es decir los empleados. O sea que la posible crisis “familiar” se transforma si o si en “organizacional”.

El fundador tendrá que asumir el retiro definitivo y el cambio de estilo de vida. El sucesor deberá hacerse cargo de la dirección y tomar decisiones todos los días (hasta acá las decisiones importantes las tomaba “otro”). Los empleados deberán adaptarse el nuevo estilo de trabajo y liderazgo que tenga el sucesor. Aquí el mayor conflicto en la mayoría de los casos es con los empleados más antiguos, quienes por más que conozcan al sucesor desde que nació, este siempre será “el hijo de…” y seguirán pensando que las cosas antes se manejaban de otra manera y mejor. Esto refuerza más la idea que en el “proceso” deben participar todos.

Podría mencionar también que un tema que reduce o minimiza la crisis es la existencia de un Protocolo Familiar, pero para ser sincero, en más de 25 de años de profesión, nunca vi uno en una empresa de primera generación; escuché hablar del tema un poco en organizaciones de la segunda, y solo lo he visto en vivo y en directo en muy pocas de la tercera. Tengamos en cuenta que a esta instancia solo llega entre el 6% y 8% de las fundadas originalmente.

En este artículo estamos viendo como dije al principio “cómo sobrevivir”, por lo tanto veamos cómo hacemos para caminar y no queramos correr maratones, sin que por ello dejemos de ponérnoslas como objetivo de largo plazo.

Un tema que considero fundamental a tener en cuenta, y no por ser consultor, es la presencia de un “externo” durante el proceso. Siempre la mirada objetiva de uno de “afuera” ayuda para ver cosas que no se ven desde adentro, o si se ven, se perciben de forma distinta.

Muchas veces el asesor externo hasta plantea situaciones, que a los miembros de la familia ni se les cruza por la cabeza pensar que sucedan e incluso resultan extrañas las respuestas que expresan frente a dichos planteos.

Hace algunos años participé en una empresa de un traspaso generacional del fundador a sus cuatro hijos. En una de las reuniones, se me ocurrió simular que uno de los hijos fallecía en un accidente de tránsito. De ahí en más empezamos a ver cómo serían las cosas una vez pasado el duelo. El fallecido veía todo color de rosas, con su viudo cónyuge ocupando su lugar en la empresa, mientras que sus queridos hermanos le preguntaban cómo una persona con formación técnica, iba a ocuparse de manejar los números de la empresa.

Visto esta objeción, desde el más allá, el difunto propuso otra alternativa, y era que su esposo pasaría todos los meses a retirar el 25% que le correspondía por su participación accionaria. La respuesta volvió a ser unánime: “¿25% sin trabajar? Olvídate…”

Por último, como en todo proceso de planificación hay que diseñar distintos escenarios.

- Escenario 1: “Profesionalizar la empresa”. Este es el escenario ideal, ya que dicha profesionalización incluye el proceso de “traspaso generacional”. Este escenario se da naturalmente, cuando hay certeza plena del fundador de querer traspasar la propiedad.

- Escenario 2: “Vender la empresa”. Obviamente que hablamos de un caso extremo y como último recurso. Pero puede darse que el fundador no tenga hijos, o que de tenerlos no estén capacitados para hacerse cargo de la empresa, y por último, que estando capacitados no quieran participar de la misma, y desarrollen su carrera en otra o lleven a cabo su propio proyecto. La generación de jóvenes actuales ha cambiado. Hoy son “nómades laborales”. Privilegian otras cosas. El promedio de trabajo en una empresa de un joven es de dos años. Pasado ese tiempo seguramente juntó suficiente dinero para hacer un viaje a algún lugar remoto pero paradisíaco y ver qué pasa.

- Escenario 3: “Contratar un asesor especializado en el tema”. De este tema ya hemos hablado, el choque generacional es inevitable. Por lo tanto contar con alguien que objetivamente trate de zanjar las diferencias es fundamental.

- Escenario 4: “Pensar en un Manager Externo”. No habiendo sucesores con la capacidad o preparación suficiente, lo mejor es buscar algún externo o interno con la formación necesaria, para asegurar la continuidad de la empresa.

Para finalizar dos reflexiones importantes:

- “Toda persona tiene temores lógicos a la pérdida de identidad y quiere asegurarse su estabilidad económica”.

- “No olvidar que todos comparten un lazo de unión: un antepasado emprendedor que trabajó duro en un proyecto empresarial en el que creía”.