Realidad Profesional | Revista del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Buenos Aires y su Caja de Seguridad Social
Liderar y trascender
las pantallas
El inesperado desembarco a la virtualidad total obligó a quienes lideran equipos de trabajo a adaptar su función teniendo en cuenta diversas variables, muchas de ellas, desconocidas hasta el momento. El Lic. Carlos David Simonetta analiza cómo se vienen desarrollando esos procesos.
Rubén Darío Rampazzi es contador público egresado de la Universidad de Morón. Todos los días, o casi, viajaba desde su Luján natal y en donde aún vive para cursar la carrera. El 21 marzo de 1970, el último examen aprobado le dio el título, y seis meses después, se sumó como matriculado al Consejo Profesional de la Provincia. En estos más de cincuenta años, pasaron muchas cosas en la historia del Dr. Rampazzi, pero hay un hecho que se destaca, sin dudas, entre los demás: fue el intendente electo de Luján en la recuperación democrática de 1983 por la Unión Cívica Radical.
El Dr. Daniel Pizzul nació en la Capital Federal y se radicó desde pequeño con su familia en la ciudad costera de Mar del Plata. Desde su larga trayectoria, deja su mensaje hacia las nuevas camadas de profesionales de las ciencias económicas: “Que estudien y aprovechen todo su tiempo, que de alguna manera participen en ese objetivo de levantar a la Argentina. Que se formen muy bien, lo más posible, ejerciendo todos los conocimientos y que no se olviden de la ética”.
Llevar adelante un proceso de liderazgo nunca fue una tarea sencilla. Tener la percepción adecuada para saber qué sucede y cómo actuar, cómo afrontar situaciones que escapan a la planificación cotidiana, es una responsabilidad y también conlleva evocar a la máxima agudeza de los sentidos. A toda esa dificultad de las percepciones cara a cara, se sumó, a partir de la pandemia, la obligatoriedad de organizar y trabajar en equipos a través de la modalidad virtual.
La reorganización del tiempo, de las tareas, de los roles, de la confianza y el entendimiento de las situaciones que pueden presentarse en el día a día bajo esta modalidad son nuevos ítems que no pueden ni deben descuidarse a la hora de continuar con un trabajo que, si bien ya lleva algún tiempo, evoluciona y en algunos -varios- casos continuará de este modo.
Al respecto, el Licenciado en Administración, Carlos David Simonetta, dialogó con Revista Realidad Profesional sobre cómo se vienen llevando a cabo estos procesos, cómo influye en los líderes de equipo y los trabajadores, y la ética profesional a la hora de impulsarlo.
Lic. Carlos David Simonetta “La pandemia ha traído una situación de emergencia, lo cual implica una presión extrema hacia mantener un nivel de actividad y producción al menos en aquellas actividades permitidas, y por ende esto se traslada con un sentido de urgencia al diseño del trabajo desde la casa, sea implementando mecanismos virtuales, asignando o reasignando tareas. Hasta ahí, uno puede decir que es lógico. Sin embargo, este sentido de urgencia, saca de foco, o pone en un segundo plano la necesidad de establecer y afianzar más que nunca los vínculos humanos, justo cuando más se lo necesita”, comienza explicando el también docente de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires.
“Pasados ya un año y cuatro meses desde el inicio del aislamiento, inevitablemente esa postergación ante las urgencias, habrá originado un daño que habrá que reconstruir, desde lo humano, desde el plano ético de la relación líder - subordinado. Y por supuesto que en este plano tiene mucho que ver las características del líder, las creencias de los subordinados acerca de si son partícipes plenos del fenómeno organizacional o no, y la propia dinámica del entorno, sus creencias y sus normas culturales”, destaca Simonetta.
La cuestión generacional: Aspectos a tener en cuenta
Quienes se especializan en analizar las relaciones laborales, los comportamientos grupales y los liderazgos en ellos, aseguran que la cuestión etaria es sumamente influyente a la hora de llevar adelante las acciones desde la virtualidad. Los procesos de adaptación tecnológica y la capacidad de interpretar más allá de la pantalla son dos aspectos en los que se hace principal hincapié. Al respecto, el Lic. Simonetta manifestó: “Podemos hablar de lo que en los estudios generacionales se denominan ‘Baby Boomers’, e incluso la Generación X. También todas aquellas personas que por su historia de vida, sus trabajos anteriores o su derrotero individual, han vivido alejados de los canales electrónicos de comunicación. Seguramente han sufrido un doble impacto: la adaptación, que podría incluir reasignación de tareas, y al mismo tiempo la transformación repentina de los canales de comunicación, con el líder y con los compañeros”.
Ha sucedido en muchos casos que, aquellas personas que lideraban por trayectoria e impronta personal, se ven hoy “debilitados” en su injerencia a partir de la virtualidad. Por otro lado, también, aquellos que lograron sortear las dificultades que esto conlleva, han aumentado su imagen positiva y sobretodo la confianza de su equipo de trabajo, hecho que no sólo lo reafirma en su liderazgo, sino que también le ofrece un respaldo a la hora de pensar procesos de readaptación. “Lo hacen perfectamente en muchos casos, pero lógicamente es más grande el esfuerzo, en general. Del mismo modo uno podría decir que en situaciones cara a cara, las generaciones anteriores tienen habilidades que los más jóvenes no han desarrollado, o no les interesa desarrollar, porque se comunican por canales digitales”, aseguró Simonetta.
Jóvenes y liderazgo: Una oportunidad inesperada
Ante este panorama, las nuevas generaciones se toparon con la posibilidad de afianzar sus incipientes liderazgos contando con la ventaja de su natividad digital. “Los más jóvenes generalmente tienen amplio contacto con los canales tecnológicos. Para ellos la comunicación entre personas generalmente es por mensajes o audios. Hasta en ciertas ocasiones se llega a considerar invasiva una llamada telefónica ‘en vivo’. Entonces, para ellos existen las urgencias, los cambios, pero conocen y se adaptan mucho mejor a las herramientas tecnológicas que demandan los trabajos desde casa. Recordemos que una persona de treinta años, no recuerda un mundo sin celulares, y una persona de veinte, apenas recuerda un mundo sin smartphones”, asevera el profesional.
Teniendo en cuenta ésto, entonces, ¿Qué nivel de entendimiento debería existir en un líder joven que tiene diversidad etaria en su grupo? En principio, el autor expresa que “debería recomponer el impacto negativo que ha dejado esta situación comenzando por entender en qué tipo de mundo crecieron sus seguidores. Y como demanda cualquier regla con sentido ético, hará mejor su trabajo quién más pueda ponerse en lugar del otro, del seguidor, y de sus características. Esto también corre para diseñar las actividades, reuniones, encuentros virtuales y poder liderarlas, desde un sentido de guía, de acompañamiento, de cooperación con el momento difícil desde lo humano, que iguala a todos los seguidores”.
La ética y la inclusión, características fundamentales del liderazgo a distancia
Con una coyuntura que define alcances y limitaciones, es necesario entonces expresar las características analizadas para encabezar un liderazgo en los tiempos que corren. “Un líder debe tener determinadas características, entre ellas la empatía y el trato justo, las creencias de los ‘seguidores’, que se sientan responsables de expresar dudas, sentimientos, frustraciones del plano laboral, para que entre ellos y el líder se encuentre una salida. Con eso, la propia cultura o contexto donde se mueva la organización podrá determinar cómo solucionar estos problemas que, generalmente, quedan postergados por la urgencia de actividad y producción y por la velocidad de cambios que demandan el home-office”, analiza Simonetta. Continúa: “El líder ético es inclusivo, y por ende también una de las cosas que transmite a su grupo es el trabajo en la diversidad. Esto quiere decir que parte de su comunicación, precisamente, es que todo debe diseñarse con la variable inclusiva desde el principio. Y si ciertas urgencias hicieron olvidar estas reglas, siempre es buen momento para modificarlas”.
Liderazgos negativos: Los pasos que no hay que reproducir
Por último, así como también se destacan y analizan los aspectos positivos de quien tiene mayores responsabilidades sobre un equipo de trabajo, también resulta fundamental exponer aquellas situaciones o actitudes que impactan de manera negativa en los grupos laborales. “Para el home-office, si el líder no prevé las diferentes características, y diseña el trabajo de forma inclusiva, es muy probable que las personas profundicen los impactos negativos y sufran un grado alto de estrés”, manifiesta Simonetta. A esto, debemos sumar el factor “distancia”, lo cual genera una situación no deseable, que, estima el profesional, “no se puede suplir con el salario, con premios ni con ningún otro factor económico”. “Simplemente la persona puede llegar a sentirse no útil, no apta, por un error en el diseño de la tarea, por no prever de manera inclusiva el home-office”, expresa.
“Es difícil ser un líder ético en un ambiente netamente competitivo, o cuando el líder es evaluado por objetivos anuales, económicos y sin margen. Esto es descriptivo, y de ningún modo una crítica moral al respecto”, indica Simonetta, quien además destaca la mala predisposición laboral que puede generar un “modo tirano” en un liderazgo, un modelo ya prescrito que aún, en algunos casos, se sigue utilizando. Dicho ambiente no sólo es denso para el empleado, sino también para el empleador o líder de grupo que lo impulsa: la tensión constante en pos de construir mayor actividad o productividad suele ser contraproducente. En los tiempos que corren, entonces, un líder debe traer consigo una predisposición a mejorar, ideas más plurales, mayores esfuerzos, propensión a crear mejores soluciones. Sin duda todos elementos que a largo plazo harán la diferencia, desde lo único que es capaz de lograrlo: el talento humano”. Permanecer girando en torno a construir un orden, una “normalidad” funcional solo al factor económico, está demostrado que no suele dar buenos resultados, o al menos, podría dar mejores. “Ser líder nunca es fácil, pero hay que tratar de propender a modelos donde el rol del líder no sea la tiranía", concluye Simonetta.
