Realidad Profesional | Revista del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Buenos Aires y su Caja de Seguridad Social
Mejoras en organizaciones
públicas que trascienden la pandemia
Profesionales en ciencias económicas involucrados en la optimización de procesos relatan su participación en la evolución del sistema de gestión de turnos de consulta ambulatoria en el principal hospital de niños de la provincia.
El texto describe la experiencia de mejora en la gestión de turnos de consulta ambulatoria en el Hospital de Niños Sor María Ludovica, resultado de un trabajo colaborativo entre el personal del hospital y el Cuerpo de Expertas y Expertos en Gestión Pública (CEGP) de la Subsecretaría de Gestión y Empleo Público (SSGYEP). El proceso abarcó el diseño, implementación y evaluación de un modelo de gestión de turnos, llevado a cabo en el contexto de la pandemia. La articulación interinstitucional se basó en la solicitud de Asistencia Técnica (AT) a la SSGYEP.
La implementación del modelo propuesto fue secuenciada, integrando aspectos organizativos, soporte tecnológico y organización de la agenda de turnos. Se requirió la asunción de responsabilidades compartidas y la participación activa del personal. Los factores clave para el éxito fueron el enfoque centrado en el paciente, el compromiso de la dirección del hospital, la consolidación de una unidad organizativa dedicada a la gestión de turnos y una cultura organizacional orientada a la mejora.
En resumen, se lograron mejoras significativas en la gestión de turnos de consulta ambulatoria a través de un enfoque colaborativo y una implementación secuenciada. El trabajo conjunto entre el hospital y el CEGP permitió optimizar la accesibilidad, eficiencia y calidad del servicio de atención médica, beneficiando a los pacientes y contribuyendo a la mejora organizacional.
ARTÍCULO PUBLICADO EL viernes 23 de junio
Edición N. 133 - Mayo / Junio 2023
NOTAS DE AUTOR
Dr. Bernardo Alberto Galinelli
Licenciado en Administración. Matrícula: 31114/6
Dra. Laura Verónica Diazzi
Contadora Pública. Matrícula: 26808/9
Dra. Victoria Rubbini
Licenciada en Administración. Matrícula: 30355/1
de Gestión y Empleo Público. Ministerio
de Jefatura de Gabinete de Ministros
de la Provincia de Buenos Aires.
La experiencia que se presenta está referida a las mejoras alcanzadas en el proceso de gestión de turnos de consulta ambulatoria en el Hospital de Niños Sor María Ludovica, surgidas a partir de un trabajo colaborativo entre personal del Hospital y el Cuerpo de Expertas y Expertos en Gestión Pública (CEGP) [1] de la Subsecretaría de Gestión y Empleo Público (SSGYEP). El trabajo abarcó el diseño, planificación, desarrollo, implementación, medición y evaluación del modelo de gestión de turnos el cual, hasta la puesta en marcha inicial [2], se llevó a cabo en el contexto de la pandemia. Actualmente se continúa aplicando de forma incremental, mejorándose y extendiéndose en las distintas áreas de atención considerando las especificidades de dichas consultas.
La articulación interinstitucional surge por la decisión de la conducción de la organización de fortalecer el proceso de gestión de turnos, de manera tal que simplifiquen y agilicen el acceso al servicio de atención de la salud, para lo cual solicita a la SSGYEP una Asistencia Técnica (AT).
Denominamos AT a la modalidad de trabajo del CEGP, que definimos como un espacio de consulta y asesoramiento que tiene por finalidad acompañar a las organizaciones públicas en la búsqueda de soluciones a sus problemas de gestión y al fortalecimiento de sus procesos de trabajo, en pos de la mejora organizacional.
Una vez formalizado el pedido de la AT se evalúa su pertinencia en función de las incumbencias del CEGP y se conforma el equipo de trabajo atendiendo a los perfiles y competencias específicas, el cual en este caso se integró con profesionales de ciencias económicas.
La AT comienza con una exploración preliminar que constituye una práctica profesional en la que se indaga el contexto y la historia reciente de la organización, la estructura orgánico-funcional, los objetivos institucionales, la normativa, los procesos de trabajo, el uso de la tecnología, los distintos roles que desempeñan los integrantes de la misma y sus interrelaciones, los recursos y los canales de comunicación, entre otros. El objetivo de esta etapa es lograr una descripción del cuadro de situación en el organismo y establecer la problemática a ser abordada. Asimismo, se realiza una evaluación de la viabilidad y de factibilidad técnica de la asistencia requerida. Se entiende por viabilidad como la posibilidad de que la asistencia pueda concretarse, considerando distintas dimensiones: institucionales–organizativas, jurídicas, técnicas–operativas, financieras, políticas, sociales, tecnológicas y ambientales. Por otro lado, el análisis de factibilidad, refiere al análisis y evaluación de las distintas maneras de llevar a cabo la asistencia, de materializar el asesoramiento requerido.
Sobre esta base se verifica y ajusta la demanda inicial en conjunto con la organización, aclarándose en esta instancia con qué alternativas es posible trabajar, teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones de la organización y del contexto.
Cabe destacar que debido a la pandemia se recurrió al uso de las TIC, es decir que, los encuentros con las autoridades y demás personal de la organización para delimitar la demanda de trabajo como también posteriormente para indagar sobre los procesos organizacionales se realizaron mediante el uso de plataformas para hacer videoconferencias y de videollamadas. También se acudió al intercambio de documentos e informes en soporte digital exclusivamente.
Formulación del Plan de Trabajo
En este marco se formula el Plan de Trabajo (PT), documento mediante el cual se formaliza el compromiso interinstitucional de las partes: el CEGP y la organización. Constituye una herramienta que permite la sistematización y análisis de las distintas variables en juego que el equipo de trabajo considera necesarias a ser tenidas en cuenta cuando se propone abordar la gestión de manera estratégica y planificada, definiendo los objetivos y resultados esperados y los productos a entregar. Asimismo, delimita el alcance de la AT, para lo cual se definen los ejes de trabajo y las actividades involucradas, especificando los plazos de realización estimados y responsables de su ejecución.
Uno de los productos de la AT fue el Informe Diagnóstico Preliminar el cual tuvo por finalidad indagar y hacer una descripción del procedimiento de gestión de turnos de los pacientes del Hospital, alcanzando desde las actividades relativas a la planificación de turnos hasta aquellas necesarias para que el paciente haga uso del turno otorgado.
Para el relevamiento de la información se diseñó un cuestionario bajo el formato de Google Forms, compuesto por cuatro bloques de preguntas referidas a los turnos que abordaron: cuestiones de la organización y programación, mecanismos de solicitud, tareas relacionadas con la asignación y algunos aspectos de la pandemia que influyeron en el proceso. Dicho cuestionario fue cumplimentado por 44 profesionales de distinta jerarquía, responsables de sendas áreas de atención.
Profesionales en ciencias económicas expertos en gestión pública colaboraron en mejorar el proceso de gestión de turnos de consulta ambulatoria en el Hospital de Niños Sor María Ludovica de La Plata. Esta exploración se complementó con una serie de entrevistas con los referentes de las áreas de atención del Hospital, con el fin de fue aclarar y profundizar algunos aspectos del proceso, seleccionando las mismas atendiendo a ciertos criterios (cantidad de consultas promedio atendidas por año, grado de uso del sistema informático y grado de vinculación con la Central de Turnos). Por último se agregaron consultas de tipo aleatorio y al azar a pacientes en las salas de espera de las áreas relevadas acerca del mecanismo utilizado para requerir el turno.
A partir del conocimiento de la situación diagnóstica se trabajó con la Dirección del Hospital y el Servicio de Admisión y Área Programática en la determinación de líneas orientadoras de mejoras que guíen el modelo de gestión de turnos (otro producto de la AT), de las cuales se destacan: accesibilidad del paciente a la solicitud del turno, centralización, informatización y descongestión de tránsito de personas en el Hospital. Las mismas se enmarcan en una visión de agenda integral de turnos de consulta ambulatoria del Hospital que posibilite la asignación de los turnos a través de la Central de Turnos y contribuya a solicitar y otorgar los turnos de manera ágil, simple, accesible y en tiempos razonables.
La implementación secuenciada
El abordaje del modelo propuesto requirió articular un conjunto de dimensiones que se relacionan y determinan entre sí. Asimismo, la propuesta se basó en una idea de implementación secuenciada, que permitiese la integración y adaptación paulatina de recursos, tecnologías y ofertas de agenda de turnos y que conforme un esquema de gestión de turnos con una direccionalidad ordenada, integral y consistente.
Las dimensiones que integran el modelo mencionado se componen de un aspecto organizativo que implica la determinación de un área de incumbencias y asignación de responsabilidades en referencia a la gestión de turnos, el fortalecimiento del equipo de trabajo y la organización del trabajo en procesos que contribuyesen a definir y establecer las tareas y las personas responsables. Por otra parte, debe disponer del soporte tecnológico y de personal necesario para asegurar el correcto funcionamiento del sistema que permita el acceso de los pacientes a los turnos que se encuentren disponibles.
También debe considerar la organización de agenda de turnos, lo que implica la determinación de cupos de turnos para ser otorgados, la definición de su duración y vigencia. Finalmente, la implementación de los cambios propuestos requirió y requiere de la asunción de responsabilidades compartidas para lo cual se trabajó con las personas involucradas en la articulación y logro de acuerdos y compromisos que permitan cambiar los usos y costumbres y establecer nuevas formas de hacer las cosas.
Los factores que consolidaron la mejora y el cambio organizacional en materia de gestión de turnos son: el enfoque centrado en el paciente, la decisión de la conducción de la organización de adoptar el modelo propuesto garantizando los recursos necesarios, el compromiso y la participación del personal alcanzado por el proceso, la consolidación de la unidad organizativa con responsabilidades en la materia, la capacidad de coordinación y articulación del responsable del proceso con los servicios médicos involucrados y la cultura organizacional orientada a la búsqueda e implementación de oportunidades de mejora que contribuyan al incremento de la oferta de turnos disponibles y de canales simplificados de otorgamiento de los mismos.
REFERENCIAS
1. https://www.gba.gob.ar/empleopublico/expertos/
2. https://www.instagram.com/p/Cb0Upm4raat/?igshid=MzRlODBiNWFlZA==
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